Мотивация и стимулирование персонала

Миссия банка:

• Сделать  для Клиентов банковские услуги неотъемлемым элементом повседневной жизни, источником развития их капитала, гарантом стабильности и независимости, фундаментом личного и семейного финансового благополучия и мощным инструментом карьеры.
• Быть надежным финансовым партнером.
• Стремиться удовлетворять потребности всех Клиентов в широком спектре качественных банковских услуг.
• Осуществлять индивидуальное обслуживание значительных для Банка Клиентов, состоятельных физических лиц.
• Эффективно размещать привлеченные средства Клиентов в интересах Клиента и Банка.
• Создавать партнерские отношения с Клиентами, которые будут являться прочной основой для взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества.
• Строить  работу Банка в соответствии с лучшими традициями банковского дела, внедряя в практику обслуживания Клиентов новые высокотехнологичные продукты и услуги.
• Обеспечивать условия для проявления творческой инициативы каждому сотруднику Банка, реализацию возможностей его профессионального роста и работу в составе сплоченной команды профессионалов, достойный уровень заработной платы, соответствующей его вкладу в развитие общего дела.
• Считать стратегическим приоритетом рост стоимости Банка с учетом интересов акционеров, Клиентов и партнеров.

Главная стратегическая цель Банка - максимизация прибыли с учетом качественного управления всеми видами рисков и оптимального соотношения риск / доходность при проведении операций, развитие новых, перспективных направлений бизнеса и упрочение достигнутых позиций универсального коммерческого банка. Это предполагает применение ряда мер по повышению конкурентоспособности Банка и оптимального распределения пропорций между основными направлениями деятельности: розничный бизнес, корпоративный бизнес, частное банковское обслуживание, межбанковский бизнес.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• увеличение собственных средств (капитала) Банка путем дополнительных взносов акционеров, а также получения субординированных  депозитов и пр.;
• создание региональной сети Банка в форме открытия филиалов и дополнительных офисов;
• своевременная разработка  гибкой тарифной и курсовой политики (расчетно-кассовое обслуживание, валютные операции);
• реализация политики максимальной открытости для Клиента;
• внедрение современной идеологии работы с Клиентом, основанной на сочетании стандартных технологий с индивидуальным подходом к каждому Клиенту. Обеспечение внедрения эффективных методов работы с Клиентами и повышение качества их обслуживания;
• систематическое проведение профессионального обучения и повышения уровня квалификации персонала Банка;
• усиление работы с корпоративными клиентами;
• привлечение в Банк и закрепление на долгосрочную перспективу максимального количества надежных клиентов с высоким уровнем деловой репутации;
• проявление гибкого подхода к запросам Клиентов любой значимости для Банка;
• опираясь на широкую клиентскую базу, обеспечение сбалансированного состояния структуры активов и пассивов, внедрение современных методов управления ими;
• повышение качества продуктового ряда и его привлекательности;
• осуществление эффективной деятельности, направленной на удержание уже привлеченных клиентов и предложения им новых продуктов и услуг;
• совершенствование корпоративных стандартов обслуживания, концентрируя усилия на построении высокоэффективной работы по предоставлению комплексного индивидуального обслуживания корпоративным клиентам и физическим лицам.

Банк осуществляет активную работу по выявлению операций, подлежащих обязательному контролю, и иных операций с денежными средствами и (или) иным имуществом в  целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма (далее - ПОД/ФТ) в соответствии с положениями Федерального закона от 07.08.2001 N 115-ФЗ "О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма", нормативными актами и рекомендациями Банка России, определяет основные цели, задачи, требования внутреннего контроля в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма и программы его реализации.

В Банке определяется и обеспечивается участие всех сотрудников в процессе реализации мер направленных на противодействие легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма, а также порядок взаимодействия структурных подразделений в целях реализации мер по ПОД/ФТ.

Организационная структура ЗАО АКБ «Земский банк» представлена на Рис. 2 (Приложение 1).

Таким образом, результаты деятельности «Земского банка» подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей  интересы банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ЗАО АКБ «Земский банк» на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.

 

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО АКБ «Земский банк».

 

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям [5].

Рис. 2. Системная карта ЗАО АКБ «Земский банк».

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу [12].

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей [15].

Табл. 1. SWOT-анализ ЗАО АКБ «Земский банк» в г. Сызрань.

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weakness)
1) Развитая корпоративная культура. 2) Наличие валютной лицензии. 3) Наличие связей с администрацией города. 4) Участие в Ассоциации региональных банков России, что позволяет расширять сферу деятельности Земского банка. 5) Рост собственного капитала (на 2,63 %). 6) Земский банк занимает вторую позицию среди самых беспроблемных, предусмотрительных и осторожных , а также стоит на 2 месте по доходности активов в категории "средние" банки.	1) Ограниченный рынок банковских работников в г. Сызрань. 2) Узкая клиентская база.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Treats)
1) Наличие перспектив развития системы филиалов в других городах. 2) Выгодное местоположение в г. Сызрань. 3) Возможность расширения клиентской базы. 4) Возможность расширения спектра предоставляемых услуг.	1) Возрастающая конкуренция. 2) Сезонные колебания. 3) Нестабильность политической и экономической обстановки в стране. 4) Угрозы со стороны контролирующих органов и Администрации.

 

СТЕП-анализ - инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. СТЕП-анализ или ПЕСТ-анализ (STEP-analysis or PEST-analysis) акроним английских слов Social, Technological, Economic, Political. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения СТЕП-анализа (Табл.2, Приложение 2) [16].

Целью кадровой политики в области обучения и развития персонала ЗАО АКБ «Земский банк» является поддержание квалификации работников на уровне современных требований, обусловленных текущей и перспективной деятельностью банка. Особое внимание в системе обучения и развития персонала банк уделяет повышению квалификации и совершенствованию управленческих навыков руководящих работников банка. Приоритетным направлением развития системы обучения и развития персонала Банка является совершенствование подходов к изучению потребности в обучении, постановке и оценке достижения индивидуальных целей по обучению и развитию каждого работника [19].

Цель обучения персонала ЗАО АКБ «Земский банк» - формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований банка и перспектив развития, создание кадрового резерва.

В некоторые периоды функционирования ЗАО АКБ «Земский банк» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальными затратами смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Диагностика и разработка программы изменений.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ЗАО АКБ «Земский банк» является то, что в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному   времени   работников,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на услуги банка. В данные периоды коллектив  ЗАО АКБ «Земский банк» не может обеспечить  оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала [8].

Для решения поставленной задачи я предлагаю следующие пути повышения эффективности труда с помощью мотивационного механизма:

1. Материальное и психологическое поощрение, т.е. нужно  всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде;

2. Предоставление работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким;

3. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание [11];

4. Постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда:

-  внедрение дополнительных выходных за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психоло-

гической или физической нагрузке;

- внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

• свободная бальная оценка - каждое достижение сотрудника  оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг;
• анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в ЗАО АКБ «Земский банк», по результатам которых  каждый руководитель сможет подготовить план действий  по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными [6].

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (Приложение 3).

Для успешного достижения поставленной цели необходим инструмент, используемый для планирования оптимальных сроков выполнения всех работ - диаграмма Ганта (Приложение 4, Рис.3).

Данные изменения будут происходить сверху-вниз, т.е. с позиции власти. Преимуществом этого подхода является высокая скорость, четкое планирование и цели, но при этом он сопровождается демократичностью и высокой скоростью.

Анализ ситуации изменения включает в себя определение уровня, на котором будут происходить изменения, сил, способствующих изменению, и сил, оказывающих сопротивление изменениям.

Для анализа ситуации К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил» (Рис. 3)

Рис.3. Анализ поля сил.

Система поощрения может осуществляться как в денежной форме, так и в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме - награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях материального стимулирования, в частности, учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы денег, имеющейся у человека, прирост полезности денежной единицы уменьшается [6].