Миссия предприятия. Стратегия предприятия и методы ее построения

      Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно  отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

      Организационная культура складывается из поведения  людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

      Имидж организации как внутри, так и  вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью  сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление  помогает организации длительное время  сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?

      При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

      Ключевые  факторы успеха - это характерные  для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.

      КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной  отрасли. Отрасль редко имеет  более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

      Выделение КФУ, действующих в ближайшей  перспективе, и определение среди  них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому  планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Примеры ключевых факторов успеха приведены в таблице 2.2.3.

      Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также  угроз и возможностей со стороны  внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

      SWOT-анализ  – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

      Таблица 2.2.3.

      Основные  типы ключевых факторов успеха

 

      Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды:

      - ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия;

      - рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года;

      - сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

      - комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях;

      Факторы, влияющие на выбор стратегии.

      На  стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные  факторы.

      1. Риск.

      Какой уровень риска руководство считает  приемлемым? Риск является фактором жизни  компании, но высокая степень риска  может разрушить компанию.

      2. Знание прошлых стратегий.

      Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

      3. Реакция на владельцев.

      Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при выборе конкретной стратегической альтернативы.

      4. Фактор времени.

      Фактор  времени при принятии решения  может способствовать успеху или  неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

 

Заключение

     Актуальность  изучаемой в данной работе темы заключается в исследовании современных инструментов управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является установление правильной миссии для организации и выбор эффективных стратегий, и устойчивый механизм их апробации.

     Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль  значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

     Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

     Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят, к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

     Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Стратегия и миссия компании корректируется в зависимости от изменения внешней среды.

     Люди  создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

 

      Список использованной литературы

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006.

2. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Специальная литература, 2007

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2007,

4. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2004. - №2. - 12-15.

5. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

6. Пазовский А. М. Топ-менеджер российский // ЭКО - 2004. - №2. - 80-81.

7. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006

8. Смирнов А. А. Бренд - простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента // Консультант директора - 2007. - №1. - с. 22-27.

9. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2005.