Методы управления (стимулирования)

Методы  управления (стимулирования) – совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. 

Различают экономические, не экономические методы управления, к которым относятся психологические, социальные, моральные. 

Экономические методы  

Экономические методы управления – способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. 

Деньги являются при этом наиболее очевидным и  наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. 

Мотивирующее воздействие  используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. 

Система материального  стимулирования, кроме зарплаты и  премии, может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его  детей), беспроцентные займы на покупку  дома или машины, оплату питания  или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.  

Не  экономические методы стимулирования  

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.  

Моральное стимулирование  

Моральные стимулы  к труду связаны с потребностями  человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам относятся личное признание, публичное признание, похвала и критика. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала.  

К ней, однако, предъявляются  некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод; его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.  

К критике следует  подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента. 

Личное признание  подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных  докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников.   

Социальное  стимулирование  

Социальные стимулы  связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением  занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. 

Психологическое стимулирование  

Психологические стимулы  вытекают из той особой роли, которую  играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. 

Для этого менеджеру  следует организовать работу таким  образом, чтобы в максимальной степени  использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую  сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, кроме этого большинство сотрудников  оценивают отношения к ним  непосредственных начальников и  взаимоотношения с ними, что так  же относится к психологической  атмосфере организации.  

Взаимосвязь между экономическими и не экономическими способами мотивации 

Между материальными  и нематериальными стимулами  существует тесная взаимосвязь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.  

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга. При разработке практических систем мотивирования сотрудников менеджер должен, просто обязан, учитывать данную взаимосвязь. Не говоря уже о том, что бесполезно пытаться применять на практике содержательные теории мотивации без учета процессуальных. 

Не стоит, однако забывать о потребностях людей, проиллюстрированных  в иерархической теории Маслоу, самыми важными потребностями людей  все же являются биологические или  низшие потребности, обеспечивающие выживание  индивида. Конечно, врядли человек будет думать о уважении или самовыражении, умирая с голода или от холода. Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть от прожиточного минимума. В этом случае деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации. 

По оценкам западных специалистов (в США, где уровень  жизни и размер заработной платы  достаточно высок) деньги побуждают  к действиям 30 - 50 % работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Последние факторы часто имеют определяющее значение для менеджеров и работников творческих профессий (ученых, художников, музыкантов, актеров и т.д.)  

При этом многие сотрудники, получающие удовлетворение от своей  работы, и получая достойную заработную плату, увольняются или начинают работать с меньшей отдачей. Причинами подобных перемен может послужить воздействие на них негативных социально-психологических факторов таких как: возникновение конфликтов в коллективе или с руководителями, допущенная по отношению к ним несправедливость, необъективная оценка руководством их усилий, отсутствие возможностей карьерного роста и множество других.  

Экономические методы стимулирования в США  

На предприятии  США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:  

Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. 

Денежные  выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.  

Специальные вознаграждения в  качестве признания  ценности того или  иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.   

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.  

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера. 

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников – на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также получает ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать.   

Не  экономические методы стимулирования в  США

Среди неэкономических  методов применяемых на предприятиях США можно выделить два основных направления: участие рабочих в процессе управления фирмой участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха, создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих, привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций. 

Вторым направлением является предоставление возможности  работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения  производительности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время. В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди работают 5 дней в неделю, 40 часов в неделю, с 9 часов утра до 6 часов вечера, имеют стандартное обеденное время. 

Наряду с очевидными достоинствами, такой режим имеет  и недостатки: люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты  с начальником. Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели).