Методы оптимизации численности персонала в структурных подразделениях предприятия

2.1 Методы оценки оптимальной  численности персонала

М. Колосова в статье “Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода” (Колосова, 2008) предлагает четыре метода расчета оптимальной численности сотрудников, эффективных в разных бизнес-ситуациях.

Первый метод основан на определении доли участия в бизнес-процессах. Его можно использовать на предприятиях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой. Каждый сотрудник и подразделение вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода:

Зная перечень бизнес-процессов и вклад каждого подразделения (или возможно оценить), нужно определить объем проделанной работы каждого отдела в бизнес-процессах компании. Затем, можно определить профессиональные компетенции (квалификацию сотрудников), необходимые подразделению для выполнения и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Метод позволяет определить требуемую численность персонала разной квалификации, а также оптимизировать организационную структуру и должностные инструкции под бизнес-процессы компании.

Достоинство метода состоит в том, что при изменении  бизнес-процессов или применении к другим, происходит простой пересчет. Недостаток заключается в невозможности произвести расчет численности, правдиво отражающий потребности компании, если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, от них часто отклоняются или нет возможности их изменять в реальном времени.

Необходимые ресурсы:

• Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.
• Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;

2. Административные виды  работ;

3. Аналитические виды  работ;

4. Управленческие виды  работ.

Зная доли каждого вида работ в обязанностях конкретного сотрудника, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. В таком случае возможно, что работа не будет выполняться эффективно, а структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам. То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры  работы каждой должности;

2. Определении структуры  используемых компетенций на  каждой должности;

3. Приведении в соответствие  структуры компетенций структуре  работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на фонд оплаты труда (ФОТ) связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Достоинство данной системы расчета состоит в том, что она позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Из недостатков можно отметить следующие:

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).
2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.
3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы:

• Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.
• Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие  цели компании, происходит их  балансировка, определяются целевые  и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании  матрицы ответственности вклад  каждого подразделения в достижение  всех стратегеобразующих целей  компании. В результате рассчитывается  общая для вклада каждого подразделения  во все ключевые цели;

3. На основании вклада  подразделений в достижение стратегеобразуюих  целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный  состав персонала каждого подразделения  и ФОТ подразделения (используется  принцип инвестирования в персонал  в соответствии с весом стратегических  целей, что позволяет компании  достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности:

1. Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
2. Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
3. Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
4. Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета:

1. Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
2. Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
3. Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы:

• Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
• При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
• При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.

Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода:

• Выявление всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определение границ вариаций по каждому параметру;
• Определение веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определение производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определение производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;

2. Процент несоответствия  реально поступившей продукции  плановой продукции;

3. Процент продукции, соответствующей  полностью;

4. Критерии, определяющие  несоответствие, их влияние на  срок реализации и процент  отклонений от них в реальном  процессе;

5. Срок реализации при  разном проценте соответствия  сотрудниками с разной компетентностью;

6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность  труда.

Плюсы данной системы расчета численности:

1. Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
2. Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
3. Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

1. Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
2. Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
3. Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных. Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.
• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.