Методы и приемы управления организациями

 Объект управления  получает управленческие команды  и функционирует в соответствии  с содержанием данных команд. 

Необходимым является наличие  у субъекта рычагов воздействия (мотивации) на объект, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды. Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования: 

   1) он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;   

  2) механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.   

 В настоящее время  в мировой практике управления  разработан и широко применяется  достаточно большой арсенал средств  стимулирования, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.  

 Информационный подход  к процессам управления различными  системами представляется в виде системы с управлением, включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи.  

 Согласно информационному  подходу, управление рассматривается  прежде всего как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.  

 Основными функциями  системы управления являются:  

  1) функции принятия решений - выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования и оперативного управления. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние;  

 2) рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации; 

    3) функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до ОУ и обменом информацией (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи данных и т.д.).  

 Совместная деятельность  людей предполагает контакты  между ними и обмен необходимой информацией. Только на этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Любая организация, в том числе и на уровне малой группы, обязательно имеет соответствующую систему связей, которая обеспечивает обмен информацией между ее членами.  

 В соответствии с  основными функциями современного  производственного коллектива можно назвать следующие основные цели осуществляемых в нем коммуникаций: 

- решение официальных  задач коллектива в сфере производственной  или общественно-политической деятельности; 

- удовлетворение социальных  потребностей его членов (в общении,  в привязанности, в информации и т. д.).   

 Исходя из направления  потока информации в организации,  различают коммуникации нисходящие - направленные "сверху вниз" (от руководителей к подчиненным), восходящие - направленные "снизу вверх" (от подчиненных к руководителям), и горизонтальные - осуществляемые между членами трудового коллектива, равными по своему служебному положению. 

Совокупность горизонтальных и вертикальных связей образует пирамиду коммуникаций, на вершине которой  находится руководитель наивысшего (в данной организации) ранга, а в  основании - рядовые работники, не имеющие  подчиненных. В зависимости от количества управленческих уровней выделяются "высокие" или "плоские" пирамиды коммуникаций. 

Взаимодействие субъекта и объекта управления осуществляется посредством вертикальных коммуникаций (нисходящих и восходящих.  

 При изучении коммуникаций  в организации обычно исходят  из модели К. Шеннона, в соответствии  с которой можно выделить следующие  основные элементы коммуникационной цепи: 

- источник информации; 

- передатчик; 

- приемник; 

- получатель информации.   

 Весь путь от отправителя  информации до ее получателя  называется каналом коммуникации (имеется в виду как физическая, так и социальная среда). Следует отличать каналы от различных средств, используемых при передаче информации. В качестве таких средств выступают письменные документы, сообщения по телефону, радио, телевидению и т. д. Передача информации может быть осуществлена и непосредственным образом - когда участники коммуникации взаимодействуют на основе устной речи лицом к лицу.  

 Роли участников коммуникации  нельзя разделить на активные (отправители информации) и пассивные (получатели информации). Последние также должны проявлять определенную активность, чтобы адекватно интерпретировать информацию. Кроме того, отправитель информации и ее получатель могут меняться своими ролями в ходе коммуникационного процесса. 

Западные исследователи  уделяют много внимания рассмотрению различных барьеров на пути коммуникаций в организациях. Так, когда речь идет о коммуникациях "лицом к лицу", главным барьером называют тенденцию к преждевременной оценке сообщения, его одобрению или неодобрению, вместо того чтобы сохранять нейтральную позицию в процессе обмена мнениями. К возможным барьерам, препятствующим эффективным коммуникациям, относят также различия в образовании, опыте, мотивации и другие.   

 При рассмотрении путей  информации в социальной среде  различают формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) каналы. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой производственного коллектива. Они связывают людей в этой структуре как по вертикали, так и по горизонтали.   

 К неформальным каналам  коммуникаций относятся все те, которые не совпадают с официально установленными. Можно выделить две основные причины, побуждающие работников использовать неформальные каналы: 

- потребность членов организации  в социальных контактах, которая  в пределах системы официальных коммуникаций никогда не удовлетворяется полностью; 

- низкая эффективность  отдельных элементов официальной  системы.  

 Эффективность взаимодействия  субъекта и объекта управления  в значительной степени зависит от того, насколько адекватно они понимают друг друга. Характер взаимодействия людей и те социальные роли, которые они выполняют, входят в число важнейших факторов, обусловливающих познание человека человеком. При этом для каждого из взаимодействующих лиц в своих партнерах по деятельности важны, прежде всего, те компоненты их облика и поведения, которые наиболее значимы для достижения целей совместной деятельности. Контакты между субъектом и объектом управления как членами производственного коллектива сопровождаются процессами межличностной перцепции. 

 

          1.3 Основные  типы управления организациями

 

В  современной  теории  менеджмента  выделяются  два  типа  управления

организациями:   бюрократический   и   органический.   Они   построены    на

принципиально различных  основаниях и имеют специфические  черты,  позволяющие выявлять сферы их  рационального  использования  и  перспективы  дальнейшего развития.

1.  Исторически  первым  сформировался  бюрократический   тип   организации.

    Соответствующую  концепцию подхода к построению  организационных  структур разработал в  начале  XX  столетия  немецкий  социолог  Макс  Вебер.  Он   предложил нормативную модель  рациональной  бюрократии,   кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы  коммуникации,  отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели  -  представление  о   предприятиях,   как   об   «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям,  так  и  к структурам, в рамках  которых  они  действуют.  Ключевые  концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

        1) четкое разделение  труда,  использование на  каждой должности квалифицированных специалистов;

       2) иерархичность управления,  при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

        3) наличие формальных  правил  и норм,  обеспечивающих однородность выполнения менеджерами  своих  задач  и обязанностей;

       4)  дух формальной  обезличенности,  характерной   для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

        5) осуществление найма на  работу  в соответствии  с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

       Главные   понятия  бюрократического  типа  структуры   управления   -

рациональность,  ответственность   и   иерархичность.   Сам   Вебер   считал

центральным   пунктом   концепции   исключение   совмещения   «человека»   и «должности»,  ибо  состав   и   содержание   управленческих   работ   должны определяться  исходя  из  потребностей  организации,  а  не  людей   в   ней работающих.  Четко  сформулированные  предписания  по  каждой  работе   (что необходимо делать и какими  приемами)  не  оставляет  места  для  проявления субъективизма и  индивидуального  подхода.  В  этом  принципиальное  отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей  общинной,  где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

       Бюрократические  структуры управления  показали  свою  эффективность, особенно  в  крупных  и  сверхкрупных  организациях,  в  которых 

необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов  людей,  работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать  труд  людей  при  решении  сложных  проектов,  в  массовом  и крупносерийном  производстве.  Однако  им   присущи   недостатки,   особенно заметные в контексте современных условий и  задач  экономического  развития.

   Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип  структуры  не  способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту  часть  своих способностей, которая непосредственно  требуется  по  характеру  выполняемой работы.  Ясно  также:  коль  скоро  вопросы  стратегии  и  тактики  развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все  остальные  уровни  заняты исключительно  исполнением  «спускаемых  сверху»  решений,  теряется   общий управленческий интеллект  (который  рассматривается  сегодня  как  важнейший фактор эффективного управления).

       Еще  один изъян структур бюрократического  типа - невозможность  с  их

помощью управлять процессом  изменений,  направленных  на  совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры  приводит  к  тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и  различной  скоростью.  В результате  возникают  противоречия  между  отдельными  частями   структуры, несогласованностью в их действиях и  интересах,  что  замедляет  прогресс  в организации.

    2. Второй  упомянутый  -  органический  -  тип структур  управления  имеет сравнительно недолгую  историю и возник  как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие  предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и  адаптированных  структурах.

    Новый подход  отвергает представление об  эффективности   организации  как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма;  напротив, считается,   что   эта   модель   проводить    радикальные    изменения,

    обеспечивающие  приспособляемость организации  к  объективным  требованиям реальной  действительности  неспособна.  Исследователи   этой   проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в  которой импровизация ценится выше,  чем  планирование;  которая  руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями,  предпочитает  находить новые  действия,  а  не  цепляться  за  старые;  которая  больше   ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия,  а  не веру.    В   исходном   определении   органического    типа    структуры