Методология стратегического управления промышленным предприятием

На втором этапе оценивается  фактическое состояние внешней  среды, то есть определяются числовые значения параметров ситуаций. Причем основную массу значений параметров получают из базы данных системы текущего управления. Исключение составляет перечень групп влияния с их удельным весом  и системой интересов, которые отслеживаются  на этапе стратегического мониторинга.

На третьем этапе проводится стратегический анализ внешней среды: осуществляется прогноз изменения  ситуаций за каждым компонентом на стратегическом интервале времени (3-5 лет). Для такого анализа привлекаются эксперты, которые должны быть специалистами  по той или другой компоненте. Прогнозирование на данном технологическом этапе не может базироваться на экстраполяционном подходе и в соответствии с концепцией требует особых методов, построенных на базе системы принципов стратегического управления.

На четвертом этапе  осуществляется оценка фактического состояния  ресурсов предприятия. В качестве базовых  в системе стратегического управления выделяются четыре вида ресурсов: финансовые, материальные, трудовые и информационные. Введение информационного ресурса  как базового не используется в современных  теориях стратегического управления, тем не менее разрешает обнаружить своеобразные синергетические свойства системы и использовать их в стратегическом управлении.

Анализ многих суждений по вопросу определения системы  показывает, что в них игнорируется значение системообразующих ресурсов. Следует также указать, что любые  попытки определения системы  без выделения особой роли ресурсного обеспечения в ее становлении  не могут дать положительных результатов. Без ресурсов нет системы, нет  предпосылок движения его компонентов, а без этого не может формироваться  синергетическое качество системы, которая отличает ее от других.

Предприятие как систему  следует рассматривать как совокупность взаимозависимых и взаимообусловленных  функциональных элементов, способных  к воспроизведению своих синергетических  качеств за счет собственных системообразующих  ресурсов.

Соответственно предложенному  подходу каждый ресурс имеет динамическую характеристику своего состояния, которое  определяется через соответствующую  ситуацию, которая описывается характерными только для нее параметрами. Значение этих параметров на момент анализа  берутся из базы данных системы текущего управления предприятием. На этом этапе  оцениваются также потенциальные  возможности ресурсов, который не является тривиальной работой и  требует специальных методов.

На пятом этапе осуществляется стратегический анализ состояния собственных  ресурсов предприятия. Фактические  значения ресурсов соотносятся с  внешней средой, осуществляется оценка возможностей, которые обеспечивают данные ресурсы в данной среде. Делается прогноз изменения параметров ситуаций за каждым ресурсом с учетом тенденций  изменения состояния компонентов  внешней среды, полученных на третьем  этапе. Размер предубеждения отвечает стратегическому интервалу времени.

Практически на данном этапе  дается ответ на вопрос о том, как  будет развиваться предприятие  при отсутствии его влияния на внешнюю среду.

Как и на третьем этапе, на пятом в основу работы должны быть заложены два принципа – самоорганизации  и рефлексии. Их использование определяет набор методов, которые применяются  на данном технологическом этапе.

На шестом этапе определяется положение предприятия в пространстве параметров ситуаций как компонентов внешней среды, так и собственных ресурсов на текущий момент времени и по годам на стратегическом интервале.

Дале на данном этапе осуществляется диагностика, то есть сравниваются фактическая траектория движения системы с желательной и делается оценка возможности выхода на заданную цель в конце стратегического периода.

Главным принципом, который  лежит в основе реализации этого  этапа, является самоопределение, которое  состоит в том, что система  не только определяет свое положение  в внешнем мире, а и оценивает свое влияние на окружающую действительность.

Как инструментарий в данном случае следует использовать таксономические  методы с разнообразными метрическими свидетельствами для измерения  расстояния в многомерном пространстве, которое не будет противоречить  указанному принципу. Соответственно предложенной технологии после завершения данного этапа работа может продолжаться в двух направлениях. Первое направление  используется в случае недопустимого  расхождения между фактической  и желательной траекториями, тогда  следует перейти на седьмой этап; второй – если расхождения находятся  в допустимых рамках, тогда процесс стратегического управления начинается с первого этапа.

На седьмом этапе осуществляется стратегическое планирование взаимодействия предприятия как системы с  внешней средой. По своему смыслу –  это один из самых сложных этапов, поскольку при его реализации должны использоваться нетривиальные  методы.

Сначала необходимо сформулировать сценарии взаимодействия предприятия (системы) с внешней средой. Они  формируются на основе принципов  стратегического управления с учетом экономических интересов конкретных, уже существующих, групп влияния  первого и второго рода.

Дале формируются целые изменения компонентов внешней среды в количественном и качественном виде. Количественная сторона плана задается в виде значений параметров ситуаций каждого компонента. Начальные значения, как правило, задаются в виде фактических значений на момент составления плана. Качественная часть должна представлять собой перечень конкретных мероприятий с определением круга возможных исполнителей и инструментов управления.

Восьмой этап охватывает стратегическое планирование изменения собственных  ресурсов. Формируется вторая часть  стратегического плана развития предприятия, которая должна быть неразрывно связана с первой.

При реализации восьмого этапа  используются принципы резервирования ресурсов, самоорганизации, диверсификации и рефлексии. В первую очередь  формируются начальные значения параметров ситуаций по всем ресурсам. Как правило, они должны устанавливаться  в виде фактических значений на момент составления или корректировки  плана. Дале на основе сформулированных принципов стратегического управления с использованием инструментов управления и специфических для каждого ресурса методов определяется необходимое изменение структуры каждого ресурса. Эта часть плана может быть задана как в количественном, так и в качественном виде.

Девятый этап является ключевым в стратегическом планировании. Происходит объединение результатов работы двух предшествующих этапов. Объединение  следует проводить на основе иерархической  структуры взаимодействий, общий  вид которой представленный на рис.3.2.  

Рис.3.2 – Иерархическая  структура

При этом используются принципы самоорганизации, ограниченной рациональности и резервирования ресурсов.

Относительный вес каждого  элемента этой структуры должен оцениваться  методом анализа иерархий, приспособленным  для использования в динамических системах. Количественное описание ситуаций по компонентам внешней среды  и по ресурсам оценивается специфическими, зависящими от конкретного параметра, методами.

На десятом этапе используется метод имитации, осуществляется моделирование  прямого процесса стратегического  планирования по синтезированной на предшествующем этапе иерархией. Моделирование должно осуществляться с помощью имитационной модели, которая разрешает управлять параметрами ситуаций как по компонентам внешней среды, так и по собственным ресурсам системы, которая разрешает количественно оценить возможность достижения общей стратегической цели, начиная с сценариев влияния на внешнюю среду.

На одиннадцатом этапе  анализируются полученные результаты моделирования, принимается решение  о том, можно ли считать достижимой общую стратегическую цель при данном стратегическом плане развития предприятия. При положительном решении данного  вопроса таким технологическим  этапом, подлежащим выполнению, принимается  первый этап (мониторинг).

Если при данных значениях  параметров ситуаций по компонентам  внешней среды и ресурсах достижения поставленной общей стратегической цели невозможно, то выполняется двенадцатый  этап.

Двенадцатый этап объединяет моделирование обратного процесса планирования и оценку необходимых  изменений параметров ситуаций по собственным  ресурсам. Используется та же имитационная модель, которая разрабатывалась  для десятого этапа, тем не менее в качестве исходной предпосылки берется общая стратегическая цель, а не сценарии влияния на внешнюю среду, как было принято в первом случае.

Тринадцатый этап, как и  одиннадцатый, несет логическая загрузка. Он разветвляет технологический  процесс. Если необходимы изменения  параметров ситуаций собственных ресурсов, достижимые при использовании доступных  инструментов управления, то это означает, что можно не изменять план взаимодействия с внешней средой, а достаточно только просмотреть стратегический план изменения ресурсов, то есть перейти  к седьмому этапу. Если необходимые  изменения параметров собственных  ресурсов не могут быть обеспечены, то это означает, что необходимо изменять сценарий взаимодействия с  внешней средой с целью увеличения влияния на него.

Анализ уже использованных сценариев и разработка новых  с привлечением дополнительных инструментов стратегического управления осуществляются на четырнадцатом этапе. Сценарии разрабатываются  на основе применения принципов самоорганизации  и рефлексии.

На пятнадцатом этапе  оцениваются возможности дополнительного  влияния на внешнюю среду путем  синтеза новых сценариев. Если есть возможность создания новых сценариев, то таким этапом процесса стратегического  управления может быть седьмой, где  осуществляется стратегическое планирование взаимодействия с внешней средой.

Если все возможности  относительно изменения параметров ситуаций компонентов внешней среды  в нужном направлении исчерпаны, то необходимо переходить к шестнадцатому  этапу, где руководители предприятия  или уполномоченные на это специалисты  должны изменить общую стратегическую цель, то есть приступить к процедуре  банкротства.

Предложенный методологический подход и технология стратегического  управления разрешают разработать  эффективную систему методик  принятия управленческих решений. 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ  

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1999. – 360 с.

2. В Пономаренко. Технология стратегического управления. // Бизнес Информ. – 1999. – No3-4 – с. 84-88.

3. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Планирование и организация предприятий в условиях рынка и конверсий. Часть 1. – СПб.: Из-во СПбУЭФ, 1993. – 156 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М.:Экономика, 1989. – 520 с.

5. Пономаренко В.С. Стратегический мониторинг // Вестник ХГЭУ. – 1999. – No2(10). – с. 3-8.

6. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Из-во СПбУЭФ, 1993. – 108 с.

7. Теория переходной экономики. Т.2. Учебное пособие. / Ред. Е.В. Красникова – М., ТЕИС, 1998. – 232 с.

8. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1996. – 284 с.