Менеджмент персоналу

      турботою  про людей, намаганням встановити дружні стосунки за умови недостатньої уваги  виробничим справам;

      зосередженістю  на вирішенні виробничих завдань  і недооцінкою людського фактора;

      оптимальним поєднанням інтересів справи й персоналу  за умови невисокої вимогливості до працівників;

      максимальним  врахуванням інтересів виробництва  й колективу, коли поєднуються діловитість і людяність (цей тип управління властивий командам).

      Психологічними  механізмами регуляції соціально-психологічного клімату є адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція.

        Адаптація спрямована на активне  прийняття і засвоєння особистістю цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її самореалізації.

        Комунікації сприяють активному  обміну інформацією, залученню  працівників до процесу управління, їхньому духовному збагаченню.

        Ідентифікація (уподібнення себе  з іншими) сприяє формуванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги.

        Інтеграція сприяє перетворенню  групи в згуртований, саморегулівний  соціальний організм, у якому  зусилля всього персоналу спрямовані  на досягнення цілей організації.

        За оптимального соціально-психологічного клімату забезпечується максимальне втягнення працівників у діяльність, яке є умовою її ефективності. Показниками останньої є: продуктивність праці, соціальний розвиток організації і ступінь реалізованості творчого потенціалу кожного працівника у трудовій діяльності. 

      19. Напрями реалізації стратегії  менеджменту персоналу 

      Механізм  реалізації політики менеджменту персоналу  — це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення, використання, профнавчання, мотивацію, просування тощо. Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій менеджменту персоналу в організації.

        На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика.

      На  другому рівні узагальнення в  системі менеджменту персоналу  виокремлюють такі підсистеми та функції  лінійного та функ­ціонального управління, стосовно яких розробляється політика:

      Підсистема  планування та маркетингу персоналу (розроблення  стратегії та політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового  планування, планування й прогнозування  потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв’язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрів).

      Підсистема  найму й обліку персоналу (організація  наймання персоналу, організація співбесід, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).

      Підсистема  трудових відносин (аналіз і регулювання  групових і особистісних відносин, а також відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

      Підсистема  використання персоналу (розстановка  персоналу, розроблення посадових  інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).

      Підсистема  управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охорона праці й техніки безпеки, охорона довкілля, воєнізована охорона організації й окремих посадових осіб).

      Підсистема  розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу, уведення в посаду, адаптація нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організація раціоналізації й винахідництва, реалізація ділової кар’єри та службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).

      Підсистема  мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація  трудового процесу, розроблення  систем оплати праці, форм участі персоналу  в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

      Підсистема  соціального розвитку (організація  харчування, управління житлово-побутовим  обслуговуванням, розвиток культури й  фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами, організація соціального страхування та забезпечення продуктами харчування й товарами народного вжитку).

      Підсистема  розвитку оргструктур управління (аналіз наявної оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розроблення та реалізація рекомендацій з розвитку стилю та методів управління).

      Підсистема  правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань).

      Підсистема  інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне й  технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).

      Підсистема  організації праці (нормування праці, організація й обслуговування робочих  місць).

      Підсистема  лінійного управління (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами).

      Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції  менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний характер) та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).

        Отже, на думку Є. В. Маслова,  політика менеджменту персоналу формує:

      вимоги  до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу, рівня спеціальної  підготовки і т. ін.);

      ставлення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої  сили;

      ставлення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини);

      ставлення до характеру підготовки нових працівників  на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;

      ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо. 

      Задача 2

      Обчислити баланс робочого часу одного виробника, якщо: кількість календарних робочих  діб становила 252 доби; планові невиходи на роботу - 12 діб, планові втрати робочого часу на протязі доби на передачу змін одним робочим - 15 хвилин, планова  тривалість робочої доби - 8,2 години, планова тривалість відпустки - 24 доби.

      Рішення:

      Визначимо баланс робочого часу одного робітника:

      252-12-24 = 216 діб.

      

 годин

      Відповідь: баланс робочого часу одного робітника  складає 216 діб, або 1717,2 годин. 

      Задача 12

      В цілях зниження трудових витрат і  підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, на підприємстві передбачається встановити нове обладнання, що дозволить  підвищити його продуктивність на 40%. Одночасно будуть здійснені заходи щодо механізації транспортних робіт, що дасть можливість скоротити чисельність робочих, зайнятих на цих роботах, з 80 до 60 чоловік. У результаті поліпшення організації праці передбачається також скоротити внутрішньозмінні втрати робочого часу з 10 до 5%. Як при цьому підвищиться продуктивність праці на підприємстві з чисельністю робочих 2400 чоловік (з них 60% основних і 40% допоміжних робочих, на новому устаткуванні будуть працювати 10% основних робочих)?

      Рішення:

      1. Визначимо кількість основних  робітників на підприємстві:

      Ч_осн = 2400*60% = 1440 чоловік

      2. Визначимо економію чисельності  при встановленні нового обладнання:

      

 чоловік

      3. Визначимо економію чисельності при механізації транспортних робіт:

      ∆Ч = 80-60 = 20 чоловік

      4. Визначимо економію чисельності при скороченні внутрішньозмінних втрат робочого часу:

      

 чоловік

      5. Визначимо підвищення продуктивності праці на підприємстві:

      

      Відповідь: підвищення продуктивності праці на підприємстві складає 6,4%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  використаної літератури: 

1. Данюк В. М., Колот А. М. Менеджмент персоналу: навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2006. – 450с.
2. Михайлова Л.І. Управління персоналом: навч. пос. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 248 с.
3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под. ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М., НГАЭиУ; Новосибирск, 2000. — 312 с.
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учеб.-практ. пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел — Синтез», 1997. — 336 с.
5. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. — М.: ЭКМОС, 1999. — 255 с.
6. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, 1996. — 623 с.