Менеджмент организации - организационная культура

 

Содержание

Введение 3

1. Основные подходы к рассмтрению организационной культуры 4

2. Организационная культура компании Аэрофлот 12

Авиакомпания – сотрудники 12

Авиакомпания – Пассажир 13

Литература 14

 

 

 

Введение

Организация — это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

В данной работе рассмотрены  различные подходы к определению  модели организационной культура и  рассмотрены некоторые аспекты организационной культуы авиакомпании Аэрофлот.

 

1. Основные  подходы к рассмтрению организационной  культуры

Обзор литературы, посвященной исследованию организационной культуры, позволяет выделить несколько ее интерпретаций. Распространены попытки графической интерпретации организационной культуры, структурирования этого понятия сторонниками моделирования. Главное место среди них справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой [Рис. 1].  
Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.  
Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.  
Рис. 1 Уровни изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

Выделение описанных уровней можно  считать тем более важным этапом в исследовании организационной  культуры, т.к. Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно  разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.

Этот уровень, видимо, соответствует  тому, что социологи называют «архетипами», передающимися по наследству от предыдущих поколений, существующими в сознании на невербальном и нерефлексивном уровне. Однако в том виде, в каком он присутствует в модели, «глубинный» уровень может быть признан как элемент, слабо применимый для целей управления, нуждающийся в дополнительной фрагментации с выделением ключевого элемента.

Модификацией модели Э. Шейна можно  назвать модель В. Сате, в которой  автор попытался проиллюстрировать  механизм взаимодействия элементов  организационной культуры [Рис. 2]. 

 
Рис. 2 Содержание отношений организационной  культуры (по В. Сате)

Б. Карлофф выделил в организационной  культуре центральный элемент —  идеальные цели, на основе которых  формируются и остальные элементы [Рис. 3]. 
Большей подробностью отличаются две модели Виханского О.С., Наумова А.И. и Соломандиной Т.О., вследствие чего в моделях отсутствует строгое разграничение между собственно элементами культуры и организационными методами и средствами, направленными на формирование и поддержание культуры организации [Рис. 4, 5]. 
Иной подход к рассмотрению содержания организационной культуры предлагает отечественный исследователь Спивак В.А. Он считает, что подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не может считаться адекватным российской реальности. В.А. Спивак предлагает вернуться к рассмотрению отечественных подходов к решению проблемы культуры в производственной сфере, сложившихся в советское время. 
Культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизических, социально-психологических и эстетических условий труда. 
Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение в производство новейших научных и технических достижений, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование новейших методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины. 
Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе — совокупность социально-психологического климата, наличия чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.  
Рис. 3. Классификационная схема наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на организационную культуру (по Б. Карлофф)  
Рис. 4. Основные элементы организационной культуры (по Соломандиной Т.О.)  
Рис. 5. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры (по Виханскому О.С. и Наумову А.И.).Культуру управления — методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом. 
Культуру работника — совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать состояния других людей. Культуру работника определяют, исходя из уровня образования и квалификации, его отношения к труду, дисциплинированности (включая трудовую и технологическую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте. 
Подход В.А. Спивака интересен тем, что автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике. При этом границы выделенных групп точно не определены, т.к. прослеживается частое повторение и пересечение терминов и определений в описании содержания этих групп. С другой стороны, таким важным элементам культуры как ценности, нормы и символика, уделено крайне мало внимания, также не удается проследить четкие взаимосвязи между включенными в модель элементами [Рис. 6].  
Рис. 6. Поуровневая схема элементов культуры (по Спиваку В.А.)К сторонникам описательного подхода можно отнести Харриса Ф. и Морана Р., Кубра М., Веретенова В.И., Иванова М.А.и Шустермана Д.М. и других авторов. Составителями учебных пособий по менеджменту традиционно предлагается к рассмотрению пример Харриса Ф.и Морана Р., разработавших следующие характеристики содержания культуры организации: 
• Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление). 
• Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации). 
• Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур). 
• Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие его на предприятии, дотация на питание, периодичность питания). 
• Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это). 
• Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.). 
• Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются). 
• Вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение). 
• Процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин). 
• Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за нее, качество, оценка, вознаграждение). 
 
Известный теоретик управленческого консультирования Кубр М., определяя организационную культуру как систему организационных ценностей, рассматривает проявление ее содержания через срез культурных специфических ценностей организации, которые, по его мнению, отражают, прежде всего, ценности национальной культуры и могут касаться следующего весьма широкого круга вопросов: 
• Предназначение организации, ее лицо (высокий уровень технологий, высшее качество, лидерство в своей отрасли и гордость этим, преданность духу своей профессии, дух новаторства, предприимчивость). 
• Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий власти). 
• Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, роли и полномочия опытно-конструкторских отделов, производственного отдела и маркетологов). 
• Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, беспристрастность или фаворитизм, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация). 
• Роль женщин в управлении и на других должностях (допустимость, должности, недоступные для женщин, или специально для них предназначенные, уважение к женщинам-менеджерам, особые льготы). 
• Критерии выбора на руководящие или контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе, политические, этнические или национальные критерии, влияние неформальных отношений или группировок). 
• Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная, пунктуальность, применения табельных часов, гибкость и изменение ролей на работе, новые формы организации работы). 
• Стиль руководства и управления (патернализм, авторитаризм, консультативный и сотрудничество, комитеты или целевые группы, личный пример, гибкость и приспособление). 
• Процессы принятия решений (кто принимает, с кем консультации, индивид или коллектив, необходимость согласия). 
• Распространение и обмен информацией (хорошо или плохо, обмен информацией есть или нет). 
• Характер контактов (личные или письменные, жесткость или гибкость каналов, значение формальных аспектов, контакты с руководством, собрания и их участники, нормы их проведения). 
• Характер социализации (кто с кем общается на работе и после, барьеры и тормоза, особые условия: закрытые столовые и спорт клубы). 
• Пути решения конфликтов (желание избежать конфликтов, официальный или неофициальный пути решения конфликтов, участие руководства в разрешении конфликтов). 
• Оценка эффективности работы (действительная или формальная, тайная или открытая, кем осуществляется и как используется результат); 
• Отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала ценностям и политике компании, лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации). 
• Словарь, символы и ритуалы. 
 
Иванов М.А. и Шустерман Д.М. раскрывают и описывают содержание организационной культуры как совокупности множества внешних проявлений, среди которых они выделяют следующие наиболее существенные проявления: 
• Внешние особенности или странности (поведение людей в организации, стиль одежды, реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера, дизайн помещений, язык или сленг). 
• Структурирование времени и пространства (пространственные и временные границы организации — позволение или препятствие сотрудникам структурировать личное время за пределами организации, соответствие времени назначаемого и реального, под какие функции отдано большее и лучшее пространство, конфигурация пространства). 
• Нормы и правила (писаные и неписаные — степень выполнения и контроль, санкции за нарушение, противоречивость правил на разных уровнях организации, информированность сотрудников, соответствие ценностям и внешним требованиям, источник возникновения). 
• Мифы (принятые без доказательств утверждения и поверья, воспринимаемые членами организации как реальность). 
• Награды и наказания (за что награждают и наказывают в организации, разнообразие и определенность критериев, характер внутренней мотивации, закрытость или публичность). 
• Легенды, герои и антигерои (сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время, характер главных действующих лиц, героев и антигероев и интерпретация в субкультурах). 
• Ритуалы и символы (повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение — трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний; характеризуются историей возникновения). 
• Табу (запретные темы — чувства, размер зарплат, демонстрация и проявление сексуальности, проявление агрессии внутри компании и т.п.). 
• Ценности и внутренние критерии эффективности (степень расхождения между декларируемыми и реально «работающими» ценностями, ценностные приоритеты, эффективность организации — игнорирование прибыли в случае непопадания денег в структуру ценностей руководства, эффективность сотрудников — от каких качеств зависит размер вознаграждения, системы мотивации в организации и т.п.). 
 
Анализируя содержание организационной культуры, отечественный исследователь Веретенов В.И. счел необходимым отметить, что правильное позиционирование организационной культуры невозможно без учета фактора лидерства. По его мнению, сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников. Веретенов В.И. выделил следующие шесть характеристик организационной культуры: 
• Регулярные формы поведения (те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения: общий язык, ритуалы). 
• Нормы (существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формулам, выраженным в виде пословиц). 
• Доминирующие ценности (ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены: качество продукции, высокая продуктивность). 
• Философия (наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними, т.е. сотрудниками, и внешними клиентами компании). 
• Правила (в организации существуют установленные правила поведения, вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации). 
• Организационный климат (общее впечатление, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой, с клиентами и посторонними лицами). 
 
Милети Д., Кресс Д. и Дарлингтон Д. в своей работе, посвященной исследованию организационной культуры и ее общего действия, выделяют следующие элементы организационной культуры: 
• Ценности — абстрактные совместно используемые и разделяемые большинством членов культуры идеи относительно того, что есть правильно и хорошо, позволяющие обосновать и сделать выбор в альтернативной ситуации. 
• Знания — совокупность идей, суждений и разъяснений, установленных для объяснения действий и поступков. 
• Институциональный порядок — механизм трансформации исходного потока совместной деятельности людей в упорядоченные организационные процессы. 
 
В отношении вопроса формирования организационной культуры в литературе принят подход выделения каталога принципов или этапов, которым следует руководствоваться в процессе организационных изменений. Большинство подходов сводятся к модели, предложенной Сате В. 
Эта модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1,2,3); (2) включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5) [Рис. 7].  
Рис. 7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате)Несмотря на кажущееся разнообразие подходов к моделированию и описанию организационной культуры, есть некоторые общие позиции, которые присутствуют в каждом из таких подходов. Идея о том, что ценности являются ключевым элементом организационной культуры, поддерживается абсолютно всеми авторами. На втором месте по упоминаемости стоит характер отношений между сотрудниками, что, вероятно, является проявлением ценностей и норм поведения. Третье место, по числу упоминаний разделяют нормы и правила поведения и символика организационной культуры [Табл. 1]. Большинство исследователей, работающих с моделями, предлагают характеризовать отношения между этими элементами как иерархические.

2. Организационная культура компании Аэрофлот

Организационная культура – достаточно широкое понятие. В данном разделе  мы рассмотрим только отношения между  сотрудниками компании и самой компанией  и компанией и пассажирами  на основе информации из Кодерса корпоративного поведения авиакомпании Аэрофлот.

Авиакомпания – сотрудники

 

Отношения между ОАО «Аэрофлот» и его работниками регулируются действующим российским законодательством, отраслевыми нормативными актами, Коллективным договором и трудовыми договорами, действующими в Обществе. ОАО «Аэрофлот» обеспечивает социально-ответственное  регулирование вопросов труда, занятости  и трудовых отношений. Исполнительные органы ОАО «Аэрофлот» обязуются  обеспечивать равные права и возможности  трудоустройства независимо от расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к  религии, убеждений, принадлежности к  общественным объединениям. Исполнительные органы ОАО «Аэрофлот» в рамках действующего в Обществе Коллективного договора проводят работу по построению системы  мотивации труда, привлекательной  системы оплаты труда для своих  работников, а также оказанию материальной и социальной поддержки при увольнении и эффективной пенсионной программы для работников, уходящих на пенсию.

Исполнительные органы ОАО «Аэрофлот» обязуются рассматривать мнение трудового коллектива по вопросам деятельности Общества. Потенциал устойчивого  развития Общества зависит от притока  квалифицированных и компетентных молодых работников, Совет директоров и исполнительные органы Общества проводят политику, направленную на: 
- сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продления образования, повышения квалификации и профессионального развития; 
- содействие в обеспечении жильем молодых работников и их семей.

В свою очередь, Совет директоров и  исполнительные органы Общества ожидают  от работников ответственного и инициативного  подхода и эффективного исполнения обязанностей, направленных на процветание  Общества.

Авиакомпания – Пассажир

 

ОАО «Аэрофлот» обязуется гарантировать  безопасность, высокое качество услуг, честность рекламы и уважение человеческого достоинства потребителей - пассажиров.

Так как безопасность пассажиров является одной из приоритетных задач деятельности Общества, ОАО «Аэрофлот» обязуется  производить инвестирование в поддержание  высокого уровня безопасности полетов  и авиационной безопасности, а  также внедрение появляющихся новейших технологий в области безопасности.

Охрана здоровья пассажиров также  является важной задачей Общества, в связи с этим ОАО «Аэрофлот» обязуется внедрять и постоянно  совершенствовать различные программы  по повышению комфортности полетов.

Сокрытие должностными лицами ОАО  «Аэрофлот» фактов и обстоятельств, создающих угрозу для жизни и  здоровья пассажиров, влечет за собой  ответственность в соответствии с российским законодательством.

 

Литература

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2007. — 336 с.
2. Касьянова К. О русском национальном характере. — М., Екатеринбург, 2003. — 560 с.
3. Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. для вузов. — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — 368 с.
4. Соломандина Т.О. Организационная культура компании. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. — 456 с.
5. Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001. — 352 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Практикум по курсу. — М.: Гардарика, 1999. — 281 с.
7. Управленческое консультирование / Под. ред. М. Кубра. — М.: СП «Интерэксперт», 1992. — 319 с.
8. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет в практике бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.emsi.ru/books.html
9. Веретенов В.И. Менеджмент корпоративной культуры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.emsi.ru/books.html
10. Кодекс корпоративного поведения ОАО «Аэрофлот»