Менеджмент и его разновидности

      Правильная  организация работы является непременным  условием качественного маркетинга. Именно для повышения качества маркетинга и нужен маркетинговый менеджмент

        Инновационный менеджмент направлен на создание и внедрение новых видов товаров или услуг, а также технологий. Для этого необходимо провести многочисленные исследования, решить, в каком именно виде товар будет благоприятно воспринят на рынке, определить, как сделать издержки на производство товара минимальными. Естественно, инновационный менеджмент решает вопросы, связанные с внедрением новых разработок в производство.

      В более широком смысле инновационный менеджмент — это управление любыми нововведениями, которые могут касаться как производства, так и маркетинговой активности, как частных вопросов, так и общих принципов управления организацией. Однако обычно, говоря об инновационном менеджменте, имеют в виду управление нововведениями, касающимися коммерческой деятельности.

      Любой организации рано или поздно приходится сталкиваться с необходимостью изменений, которые могут затрагивать как  производство, так и внутреннюю структуру  организации. Вызывают же эту необходимость изменения во внешней среде. Чтобы продемонстрировать, насколько серьезными могут быть последствия изменений внешней среды, можно перечислить лишь некоторые факторы (и этот список далеко не полный):снижение спроса на какие-то конкретные виды продукции или услуг;  монополизация и повышение цен в результате слияния компаний, занимающихся розничной торговлей; и смена местной или государственной власти; и изменение предпочтений потребителей, стихийные бедствия и аварии, которые могут повториться в будущем, и т. д.

      Изменения могут носить самый разный характер и осуществлять на самом разном общественном уровне. На основании общности можно  выделить по меньшей мере пять уровней  изменений: 1) изменения на индивидуальном уровне, 2) изменения на уровне группы (отдела, цеха, подразделения), 3) изменения на уровне организации, 4) изменения на уровне отрасли, 5) изменения на уровне региона или всего государства. При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.

      По  И.Н. Герчиковой, процесс инновации предполагает последовательную реализацию следующих задач: 
1) нахождение нового технического решения задачи — создание изобретения; 
2) проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; 
3) налаживание серийного производства продукции; 
4) параллельную подготовку и организацию сбыта; 
5) внедрение нового товара на рынок; 
6) закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

      .Можно выделить следующие этапы процесса инновации: 
1) этап систематизации информации о технологических изменениях на рынке, информации от конечных потребителей (в виде пожеланий, требований, рекламаций), а также информации о возможностях фирмы, степени риска и долгосрочных тенденциях развития целевых рынков; 
2) этап отбора идей, на котором необходимо определить степень технологической общности новых и традиционных изделий, соответствие новой продукции имиджу фирмы; кроме того, следует уделить внимание патентной чистоте будущего изделия;

      3) этап анализа экономической эффективности  нового продукта (его качество  и потребительские свойства, технические  и экономические характеристики, потенциальный рыночный спрос, объем инвестиций на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции). На этом этапе определяются необходимые ресурсы и сроки выхода на рынок с новым продуктом. Наконец, следует проанализировать и оценить прибыльность производства и разработать программу маркетинга;

      4) этап создания продукта, на котором  разрабатывается программа развития  продукта, между подразделениями  фирмы распределяются обязанности,  создается образец и проводятся  технических испытаний. На этом же этапе определяется наименование товара, товарный знак, дизайн и упаковка;

      5) этап тестирования на рынке,  предполагающий выбор каналов  реализации, средств и методов  рекламы, а также организацию  технического обслуживания;

      6) этап принятия решения о внедрении нового продукта в производство, которое осуществляется на основе программы маркетинга по продукту, предполагающей коммерческое обоснование нововведения, анализ производственных и финансовых возможностей организации; кроме того, на данном этапе необходимо установить соответствие продукта нормативам и стандартам и обеспечить его патентную защиту.

      Таким образом, процесс инновации заканчивается  внедрением продукта в производство. Снабженческо-бытовой менеджмент направлен  в основном на торговые операции. Чтобы производить товар, предприятие должно иметь сырье; затем, когда товар уже произведен, для получения прибыли он нуждается в том, чтобы выгодно продать этот товар. Менеджеры, работающие в службе снабжения или сбыта, решают именно эти вопросы.

      А это часто требует решения более частных задач, например, выбор поставщиков и торговых организаций, которые будут реализовывать товар, заключение хозяйственных договоров, организацию доставки сырья и товаров.

      Финансовый  менеджмент занимается регулировкой денежных потоков. Если говорить более конкретно, то в его задачи входит составление бюджета и финансового плана организации, оценка актуального финансового состояния и изучение перспектив его развития. В процессе работы специалист по финансовому менеджменту может взаимодействовать с менеджером, отвечающим за инновации, поскольку любые инновации требуют отвлечения финансовых средств от достижения текущих целей для того, чтобы направить их на внедрение нового товара. В случае необходимости менеджер, работающий в данной сфере, должен принимать решения, направленные на предотвращение неблагоприятных для предприятия событий.

      Финансы предприятия — это особая сфера, которая фактически является «кровью» любого коммерческого (а впрочем, и  некоммерческого) предприятия. Она  отделена от других сфер прежде всего в силу сложности законодательства, регулирующего финансовые потоки.

      Финансовый  менеджмент отвечает за реализацию ряда важных функций. 
    Финансовое планирование - это планирование всех доходов предприятия, а также направлений, в которых происходит расходование денежных средств. Для любого предприятия необходимо добиться такого положения, чтобы вся его деятельность в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). И финансовое планирование должно способствовать достижению этой цели.

      Финансовое  планирование осуществляется посредством  составления финансовых планов разного  содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовые планы можно разделить на перспективные (рассчитанные на более отдаленную перспективу), текущие (связанные с актуальными задачами, стоящими перед предприятием) и оперативные.  

      Примером  сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

      Прогнозирование в финансовом менеджменте заключается  в описании возможных изменений  финансового состояния предприятия  в целом и различных его  частей (подразделений). Прогнозирование  может выполняться на основании переноса прошлых показателей в будущее, но непременно с учетом экспертной оценки актуальных тенденций, характеризующих состояние предприятия и его внешней среды.

      Организация в финансовом менеджменте реализуется  в объединении людей, которые  совместно реализуют финансовую программу на базе определенных правил и процедур. 
Регулирование в финансовом менеджменте заключается в таком воздействии на предприятие, при помощи которого достигается состояние устойчивости финансовой системы. Регулирование, таким образом, опирается в основном на текущие мероприятия, направленные на устранение возникших отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов.

      Управление  финансами — это, фактически, управление всеми активами. Другими словами, речь идет о типичных статьях доходов, а также расходов предприятия (закупка сырья, деталей, запасов, зарплата рабочим и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги) и рациональном, целесообразном распределении активов между этими статьями расходов. Кроме того, здесь имеется в виду и комплекс мер, направленных на увеличение активов.

      Одной из наиболее важных задач финансового  менеджмента в управлении финансами  является выбор варианта использования  имеющихся фондов, которые могут  направляться или на приобретение основного капитала, или на увеличение текущих активов, или на сокращение пассива, или на уплату собственникам.

      Контроль  в финансовом менеджменте заключается  в проверке финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Финансовый контроль является дополнением финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть. 
 

           Роль менеджмента в структуре организации 

            Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.  
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.  
        По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.  
Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».

                Управление организацией в наше  динамичное время представляет  собой сложную работу, которую  нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

   Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

   Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.

   Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему  информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль  представителя.

   Исполняя  межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений:

предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя  нарушений, ведущего переговоры от имени организации.