Менеджер и команда проекта

Министерство образования и науки Российской Федерации

Нижнетагильский государственный социально-педагогический институт (филиал) федерального государственного автономного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

Социально-гуманитарный факультет

Кафедра социальной работы, управления и права

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО КУРСУ:                 «Управление проектами»

НА ТЕМУ:             «Менеджер и команда проекта»

 

 

 

 

 Исполнитель: Сисин Андрей Дмитриевич

                                                                                   студент 3(3) курса СГФ ОЗО                                                                                                                         Преподаватель: Окань Галина Ивановна                                                                                                

                  

 

 

 

                

Нижний Тагил

2015

Содержание

 

Введение   …………………….……………………………………….…..    3

1. Менеджер проекта его роль задачи и функции   …………………  5

2. Команда проекта  ………………………………………………….. . 8

 
  

  Заключение   …………………………………………………………… ...     17 
 
   Список литературы  …………………………………………………….      18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

Управление проектом — довольно сложная задача, требующая от специалиста тонкого чутья в области организационных и межличностных вопросов. Хороший специалист должен уметь координировать работу многих специалистов, которые до этого не имели опыта совместной работы. Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью.

Обычно такая должность и деятельность имеет место в отраслях, склонных к проектным работам, например: IT-области, строительстве и др. При этом, к основным навыкам (помимо профессиональных навыков в конкретной отрасли) менеджера проектов в первую очередь относятся навыки управления ресурсами, планирование работ, а также управление рисками.

Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

- соответствие количественного  и качественного состава команды  целям и требованиям проекта;

- эффективную групповую работу  по управлению проектом;

- психологическую совместимость  членов команды и создание  активной стимулирующей "внутрипроектной" культуры;

- развернутое внутригрупповое  общение и выработку оптимальных  групповых решений проблем, возникающих  во время реализации проекта.

 

 

Процесс команда - образования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Целью данной контрольной работы является изучение теоретических основ менеджера проекта, а также рассмотреть сущность команды проекта.

Для достижения поставленной цели в данной контрольной работе необходимо рассмотреть следующие пункты:

- понятие менеджер проекта;

- роль, задачи, функции менеджера  проекта как специалиста в  области  управления проекта;

- управление, развитие и  деятельность команды проекта;

- планирование и организация  работы команды проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Менеджер проекта его роль задачи и функции.

 

Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом. При различным схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика.

Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.

Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества. Основным инструментом менеджера является принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах Управления проектами:

Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.

Второй закон.   Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Отсюда следует, что цели проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает за выполнение проекта. Кроме этого, все решения должны концентрироваться на оставшейся части проекта.

Роль менеджера проекта оперативна по своей природе, чем стратегическая роль спонсора проекта. В большинстве случаев менеджер проекта планирует и направляет его выполнение с тем, чтобы в рамках установленного срока и бюджета достичь желаемого результата (как это определено спонсором проекта), объединяя усилия всех участников проекта.  Менеджер мультипроекта выполняет такую же роль в отношении нескольких проектов одновременно.

В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой проекта, руководить ходом его исполнения, осуществлять контроль за ним и вести проект от начала до завершения. В этом и состоит основная роль менеджера проекта. Она может исполняться одним человеком либо, распределяться между несколькими лицами.

Основные обязанности.

В обязанности менеджера проекта входит следующее:

· получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам, а также в соответствии с ресурсами организации;

· получение запланированной прибыли по проекту, если он выполняется по контракту с заказчиком;

· объединение усилий всех участников проекта и обеспечение активного руководства командой проекта;

· своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных или временных целей проекта;

· принятие необходимых решений и обеспечение их выполнения для достижения целей проекта;

· выработка рекомендаций по приостановке (прекращению) работ по проекту или принятие каких-либо альтернативных решений при невозможности достижения целей проекта в случае, если это позволяют условия контракта;

· выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и функциональными менеджерами;

· ведение переговоров с функциональными отделами по выполнению работ в соответствии с требованиями, сроками и бюджетными ограничениями проекта.

Генеральный менеджер (или другой руководитель высшего звена, несущий полную ответственность за проект) может делегировать конкретному лицу, участвующему в проекте, либо очень ограниченный, либо очень широкий круг обязанностей. Если генеральный менеджер делегирует очень ограниченный набор обязанностей, то он фактически оставляет за собой роль менеджера проекта. В соответствии с общепринятой практикой менеджеру, ответственному за реализацию крупного проекта, делегируется обязанность общего руководства им и координации работ на всех стадиях жизненного цикла с целью получения желаемых результатов в пределах утвержденного бюджета и сроков.

В сущности, менеджер проекта - это генеральный менеджер проекта по ответственности и отчетности за конечную прибыль или убыток и завершение проекта в установленные сроки. Основная задача менеджера проекта - интеграция деятельности всех его участников. Такая задача не подменяет обязанности функциональных менеджеров-участников проекта, а, скорее, дополняет их, позволяя сосредоточить усилия на всем проекте в целом.

Эту основную обязанность руководителя проекта можно определить подробнее, с описанием конкретных задач по планированию, составлению календарного плана проекта, ведению переговоров, коммуникациям, оценке, контролю, принятию решений и составлению отчетности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Команда проекта.

 

Команда проекта - совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта.

Команда проекта разделяется на 2 уровня:

-  верхний  уровень  структуры - менеджер проекта

- нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель - реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении "состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей". Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция.

Схема 1. Процесс управления командой проекта

 

 

 Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:  

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта; 
• эффективную групповую работу по управлению проектом; 
• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей "внутрипроектной" культуры;
• развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

 

 Руководитель проекта назначает проект-менеджера, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое количество специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

Для осуществления вспомогательных функций, обеспечения процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником. В команде проекта выделяются привлекаемые члены, принимающие участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла. 

"Костяк" команды составляют  постоянные члены:  

• главный инженер,  
• главный бухгалтер,  
• руководитель по проектированию,  
• руководитель контрактов,  
• руководитель строительства и пр.,

 

Они возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

Команда проекта обладает всеми присущими социально, группе качествами и характеристиками. Как формальна группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

 

 

Стадия	Особенности управления команды
Формирование	Особенности работы в проекте заключаются в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не являются единым коллективом с установленными механизмами взаимодействия, групповыми установками. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определяют отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.
Срабатываемость	Это период начала  совместной работы, развития сплоченности  группы, решающей коллективную задачу. Он характеризуется повышенным  уровнем конфликтности, вызванным  различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения  проблем. Внутри команды идет  процесс выявления лидеров, формирования  неформальных групп, определяются  роли отдельных работников и  их место в команде, устанавливается  психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая  стиль работы и управления, образ  взаимодействия команды.
Рабочая	Наиболее продолжительная  стадия. На основе сформированного  командного чувства идет нормальный  продуктивный процесс работы. Детали  взаимодействия уточняются по  ходу выполнения задач, общения  в различных деловых ситуациях. Стадия характеризуется максимальным  раскрытием индивидуальных творческих  способностей, члены команды учатся  понимать и учитывать потребности и интересы друг друга. Конфликты и споры в основном возникают по причинам, связанным с проектной деятельностью, и носят конструктивный характер.    Задачей менеджера  проекта на этой стадии является  рациональное распределение функций  между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных  возможностей и способностей  структуре и содержанию выполняемых  работ; соединение в рабочих группах  и функциональных подразделениях  работников с различными дополняющими  друг друга индивидуальными способностями, знаниями и навыками; поддержание  в команде атмосферы доверия  и взаимовыручки, единства в понимании  целей и задач проекта и  способов их достижения; определение  и разрешение конфликтных ситуаций; создание действенной системы  мотивации; контроль за достижением  промежуточных результатов проекта  и координирование деятельности  всех функциональных отделов; развитие  персонала и создание внешнего  и внутреннего благоприятного  имиджа команды проекта.
Реорганизация	Стадия возникает при  изменениях в количественном  и качественном составах команды  в случаях, вызванных изменениями: в проекте (задачах, планах, результатах  проекта); изменениями структуры  управления проектом; завершением  отдельных стадий проекта; изменением  объемов и видов работ, участников  проекта; заменой работников из-за  профессионального несоответствия; дополнительным привлечением новых  специалистов; приглашением временных  экспертов.    На стадии реорганизации  задача менеджера проекта заключается  в организации адаптации новых  членов команды к стилю и  методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности при управлении проектом. Если происходит существенное обновление команды, не исключено "экспресс-прохождение" всех предыдущих стадий развития команды заново.
Расформирование	При завершении отдельных  стадий и всего проекта расформировываются  отдельные подразделения и вся  команда проекта.    При этом в зависимости  от принятой оргструктуры возникают  два варианта дальнейших действий  специалистов команды.    При матричной структуре управления работники по окончании проекта возвращаются в свои функциональные подразделения организации, поэтому не испытывают чувства беспокойства и неуверенности, необходимости в поиске работы. В случае эффективной деятельности команды по реализации проекта при возникновении новых проектов эти работники составляют "ядро" новой команды.    При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. В этом случае, если ожидается заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта. При этом члены команды повышают производительность, доказывая свою компетентность и профессионализм.