Оглавление. 

Введение.

    Прежде  чем говорить о формировании лояльности персонала, рассматривать особенности  и цели этого процесса, обратимся  к сути понятия «лояльность». В  самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей.

    Опросы  и исследования в России показывают, что примерно 2/3 работающих людей  время от времени задумываются о  переходе в другие компании, хотя сделать  этот шаг способны далеко не все. Сдерживающими  факторами выступают возраст, возможное  снижение зарплаты и просто страх перед решительными действиями, последствия которых способны изменить (неизвестно, в какую сторону) жизнь

    Из-за этого ключевым становится понятие  лояльности сотрудников к своей  организации. Лояльность — важный и  один из основных критериев кадровой стабильности, показывающий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч сформулировал это понятие так: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». Естественно, что такое положение является заветной мечтой каждого руководителя. Однако формирование лояльности — длительный и непростой процесс, требующий тщательного подхода.

    Первоначальная  задача - определение текущих показателей  лояльности. Самой популярной формой такой диагностики являются опросы. С их помощью можно выяснить отношение  человека к внутренней структуре управления, руководству и компании в целом. Иногда тревожные признаки очевидны: пассивность и безразличие на совещаниях, открытое пренебрежение интересами фирмы, невнимательность и недобросовестность в работе. Крайний случай - открытое проявление недовольства. Но чаще всего нелояльность персонала выражена нейтральными позициями людей. Понятно, что такое поведение сотрудников — сильнейшая бомба замедленного действия, поэтому подобные ситуации необходимо пресекать периодическими мерами руководства.

    В процессе борьбы за лояльность персонала  не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения. Другими словами, лояльность — это  улица с двусторонним движением, где персонал и руководители должны соблюдать установленные правила  и взаимную вежливость на пути к единым целям своей фирмы.

1. Определение лояльности.

• 1.1. Что такое лояльность?
 


    Лояльным  может быть сотрудник по отношению  к своей фирме, клиент - по отношению  к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, президенту, внешней политике.

    Есть  немало примеров, когда неблагонадежный  человек является лояльным, например, член преступного сообщества. По отношению  к доминирующему в обществе пониманию  того, что законно, а что - нет, он неблагонадежен. Он готов совершать и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен по отношению к своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть к ней нелоялен, если он хочет сохранить жизнь? Нередки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и благонадежный, устав по полгода ждать зарплату, постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность к заводу, на котором отработал тридцать лет и, пересиливая себя, идет работать агентом на улицу.

    Лояльность  сотрудника - это способность и  готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

    М. И. Магура (1998) говорит о том, что  только патриоты, только люди, преданные  своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.

    Приверженность  работников своей организации является психологическим состоянием, которое  определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения  и то, как они воспринимают организацию.

    Любой человек способен даже на интуитивном  уровне отличить лояльное поведение  от нелояльного. В чем же секрет? Все просто: лояльность, или на уровне обыденного сознания - верность, сопровождающая человека всю жизнь. Человек знает, что такое верность семье и семейным ценностям, что такое верность дворовой команде, верность другу или подруге. Основа лояльности та же самая: желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности.

    Люди  знают, что лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:

- честность по отношению к объекту лояльности; 

- верность; разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей; 

- радение за успех объекта лояльности;

- открытая  демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо; 

- готовность  предупредить об опасности; 

- готовность  идти на жертвы, если это необходимо  объекту лояльности; 

- чувство гордости за свою компанию, гордость за; 

- стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

• 1.2. Что такое нелояльность?
 


    Так, на отсутствие лояльности могут указывать: ложь, обман объекта лояльности; сарказм, высмеивание, надругательство над ценностями и убеждениями, которые важны для объекта лояльности; 
преимущество личных интересов перед интересами объекта лояльности; 
отсутствие заботливости и предупредительности; нарушение достигнутых договоренностей и т.д. По данным, приводимым А. В. Ковровым (1999), каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз украл деньги или материальные ценности у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм. 
По оценкам этого института, ущерб от хищений со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. 
Понятно, что данных по России нет. С одной стороны, некому этим заниматься. С другой стороны, если бы эти данные и были получены, то вряд ли кто-нибудь рискнул бы опубликовать их: уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.

• 1.3. Уровни лояльности.
 


      Определить наличие лояльности в целом не составляет труда, более сложной задачей оказывается составление прогноза: что произойдет с текущим уровнем лояльности, если сотрудник получит предложение перейти к конкуренту с повышением дохода вдвое. Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеют свою цену. 
В целом различают несколько уровней лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности. 
Лояльность на уровне внешних атрибутов. Когда болельщик победившего "Зенита" выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в шкаф, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки. Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Вы можете представить себе болельщика с флагом и шарфом "Зенита", болеющего за "Спартак"? Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Не так уж много. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

    Лояльность  на уровне поступков, поведения. На одном  предприятии принято носить деловой  костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отказаться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, нелояльны по отношению к компании. Другие спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей регламенту одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но регулярно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это, конечно, сделаю. Однако они, как правило, сами не идут дальше и не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. Фактически в глубине души они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно заискивать перед клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительное пиво и обсуждать одни и те же темы.

    В лояльности на уровне поступков есть и положительные, и отрицательные черты. Для ее возникновения практически не требуется усилий и ресурсов. Либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет. Тут, как говорится, мало что можно изменить. Если новый работник видит, что вокруг него лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение, и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет.

    Большинству людей неприятна роль "белой  вороны", даже если их поведение безупречно. Значительная часть курильщиков  приобщилась к вредной привычке: они стали финансовыми донорами табачных фабрик лишь под влиянием мотива "надо быть как все, надо делать то же, что и остальные".

    Групповые нормы сильно воздействуют на поведение  отдельной личности. Если вам интересно, почему новички становятся нелояльными, то сначала посмотрите в зеркало, а потом на окружающих. Зеркало  необходимо не потому, что мы вас  подозреваем, а потому, что начинать следует с себя: это честнее. Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Это очень опасное положение, особенно если вы упустите из виду, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы все еще будете рассчитывать на него.

    Так, может быть, следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она настолько  ненадежна? Нет, ни в коем случае: этот уровень, хоть и ненадежен, но вполне достаточен в большинстве ситуаций. Большинству сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана "в темную" и по предоплате.

    Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила. Но маловероятно, чтобы они  стали пресекать нарушение правил другими. Задачи контроля выходят за рамки поведения. Человек, на которого вы возлагаете обязанности по контролю над другими людьми, должен находиться на более высоком уровне лояльности.

    От  сотрудника, лояльного на уровне поведения, не следует ожидать готовности к  самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности такие сотрудники будут развивать зачастую с большим удовольствием. Лояльность на уровне способностей. Некоторые люди не способны вспомнить своего прошлого, некоторые не способны пройти по канату, некоторые не способны выучить китайский язык. Что значит "быть не способным"? Возможно, эти люди имеют желание добиться чего-то, предпринимают какие-либо действия, но результат неутешительный. И напротив, кто-то способен быстро освоить навыки экстремального вождения автомобиля, кто-то способен разобраться в работе сложного механизма без чертежей и инструкций. Кто-то способен быть лояльным.

    Способность делать что-либо объединяет в себе и  поведение, и умения, и навыки, и  стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы.

    Огромную  роль играет объективность самооценки человека. Если ребенок считает, что не обладает музыкальными способностями, то его мотивации будет недостаточно, чтобы сидеть и часами разучивать пьесы на рояле. Знание своих способностей позволяет полнее реализовываться в любых сферах жизни.

    Что если человек получил в детстве такой опыт, что пришел к выводу об отсутствии у него способностей быть верным и преданным кому-либо, станет ли он когда-либо лояльным на уровне способностей? Очевидно, что нет. Он даже не будет предпринимать таких попыток. Максимум, который он в силах достичь – это лояльность на уровне поведения.

    Различие  между лояльностью на уровне способностей и на уровне поведения можно сравнить с различием между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой спускается на лыжах вниз по склону. Результат первого понятен - он способен, значит:

    1) он уже успешно спускался с гор;

    2) у него есть необходимые знания и навыки;

    3) он представляет весь процесс  в целом и знает последовательность  его отдельных шагов.

    Результативность  второго под большим вопросом. Да, он едет в данный момент, но кто знает, чем это закончится? Может быть, он сумеет набраться опыта и знаний. А может быть и нет, если будет относиться к своим действиям механистически, бездумно.

    Человек, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится в том, что данный работодатель вправе на нее рассчитывать. Мы еще вернемся к вопросу о том, кто должен первым проявить лояльность – сотрудник или компания.

    Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее.

    Сотрудник, лояльный на уровне способностей, более  ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем. И если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.

    Лояльность  на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, который могут  достичь большинство людей в  течение всей своей жизни.

    Хотя  этот уровень лояльности весьма желателен  для организации, чаще всего массово  он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п. Может быть, причина кроется в том, что партии возглавляют харизматические личности, способные внушать определенные убеждения и ценностные представления, а компании - хорошо образованные менеджеры, способные привести компанию к финансовому успеху?

    Впрочем, компании достаточно, чтобы лояльными  на уровне убеждений были около 10-15% сотрудников, в первую очередь, высшее руководство. Лояльность на уровне ценностей  и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании. Однако здесь есть также и отрицательные стороны. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться. И тогда в недрах компании появится влиятельная и сплоченная группа оппозиции. Впрочем, это не означает, что все лояльные на уровне убеждений сотрудники будут сопротивляться изменениям. Но необходимо  помнить: для получения их поддержки вы должны привести их к пониманию необходимости перемен, дать им возможность участвовать в составлении планов на будущее, а не делать их просто исполнителями вашей воли.

    Лояльность  на уровне идентичности не позволяет  говорить о каких-либо ограничениях. Если человек чего-то не может сделать  для компании, то он лоялен на более  низком уровне, чем уровень идентичности. Для идентичности нет ничего невозможного. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Другим надо больше. Как этого достичь? У нас будет возможность обсудить это.

      В последние годы многие специалисты отмечают, что лояльность сотрудника - качество, которое встречается все реже и реже. Происходящие в социальной жизни изменения значительно трансформировали взгляды наших соотечественников. Еще несколько лет назад были распространены следующие убеждения: нельзя менять работу, как перчатки; "летун" - позор всей семье; человека нельзя увольнять - его надо воспитывать.

    Сейчас  выпускники вузов уверены, что за свою карьеру они сменят не менее  трех-пяти мест работы, да и то, если им сильно повезет. Трудоустраиваясь, молодые сотрудники в последнюю  очередь думают о лояльности по отношению к своему работодателю. Кто знает, будут ли тут вовремя платить зарплату, не обманут ли с деньгами, продержится ли предприятие на плаву до следующего года. Нет, сейчас не время для лояльности!

    К счастью, это не так. По-прежнему существуют такие сферы деятельности, где лояльность - не исключение, а правило: образование, медицина, спасательные службы, армия и силовые структуры. Конечно, есть примеры, когда коммерческие предприятия заботятся о создании у своих сотрудников лояльности высокого уровня. Скоро мы узнаем, зачем это им надо. В дальнейшем, если не делается особых оговорок, под лояльностью будут пониматься ее самые распространенные формы: лояльность на уровне поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и ценностей.

2. Необходимость лояльных  сотрудников.

• 2.1. Зачем предприятию  нужны лояльные  сотрудники?
 


    Если  сотрудник не удовлетворен работой, клиент не доволен таким сотрудником, как следствие - и фирмой в целом. Не подпускайте недовольных сотрудников к общению с клиентами.

    Лояльные  сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Во всяком случае, в сочетании с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойными товарами или услугами лояльные сотрудники – основа процветания.

    Лояльные  сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Они всегда на страже, они контролирует возможные угрозы и пресекают их. Для лояльного  сотрудника предательство интересов  фирмы просто невозможно. Значит, если вы передаете важную информацию, технологический секрет, другую важную информацию, то первое, что вы должны сделать - убедиться в достаточной лояльности сотрудника. В данном случае часть ответственности лежит и на том, кто передает информацию. Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы - не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т. д.

    Лояльные  сотрудники более дисциплинированы. Они выполняют требования дисциплины, потому что это - видимая часть  лояльности, без этого нельзя. Нелояльные сотрудники, если и выполняют правила, то причина этого кроется либо в том, что они опасаются наказания, либо в том, что должное поведение вознаграждается, либо в том, что соблюдение правил не составляет для них труда.

    Лояльные  сотрудники более ответственны. Они  чувствуют свою обязанность перед  компанией сделать все точно, правильно, в срок, с необходимым качеством.

    Лояльные  сотрудники готовы переждать трудные  для компании времена и остаться работать не из страха перед адаптацией на новом месте, а из верности и чувства сопричастности.

    Лояльные  сотрудники доверяют руководству и  не оспаривают его решения. В случае наличия оппозиционного мнения, информации, которая расходится с официальной точкой зрения, лояльные сотрудники стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом разрешить его.

    Они также сконцентрированы на работе. Их вполне могут устраивать формальные отношения с коллегами. Они заинтересованы в общении настолько, насколько оно необходимо для достижения производственных целей и чувства психологического комфорта. Лояльным сотрудникам чужды ссоры, сплетни, интриги. Лояльные сотрудники могут работать в команде, но также могут обойтись и без нее. Главное для них – судьба  и успех компании.

    Сколько бы ни продолжать перечень преимуществ  лояльных сотрудников, он не будет завершен. Необходимо приложить массу усилий для возникновения и укрепления лояльности. Это тяжелая работа, которая требует специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить. Инициатором такой работы может быть только лидер компании, ее владелец, старший менеджер, управляющий, одним словом, лицо, способное принимать решения на самом высоком уровне.

• 2.2. Опасность, исходящая  от нелояльных  сотрудников.
 


    Демонстративная, открытая форма нелояльности. Представьте, что вы как руководитель компании пропагандируете определенный набор  ценностей, стремясь сделать подлинно лояльными как можно большее количество сотрудников. А среди персонала есть один человек, который высмеивает все ваши усилия. Maлo того, кто-то начинает его поддерживать и распространять обидные шутки и издевки. Кроме того, количество лояльных сотрудников не увеличивается, несмотря на все ваши усилия. Те, кто был вам верен, вдруг почувствовали неуверенность, их позиция оказалась не такой уж прочной, они стали сомневаться в том, что компания заслуживает их верного и трепетного отношения.

    Одно  гнилое яблоко в куче, состоящей из сотни хороших плодов, способно испортить все вокруг. Это произойдет не сразу. Сначала испортятся те яблоки, которые касаются гнилого. Затем те, которые лежали подальше, и, наконец, наступит момент, когда станет очевидно: все яблоки пришли в негодность, немногие, которые производят впечатление свежих, тоже не внушают доверия. Если вы решите начать все сначала, придется выкинуть даже те, которые имеют здоровый вид, а помещение надо будет тщательно обработать. Так, пожалев одного, можно потерять всех. Так, поленившись сделать маленькую неприятную работу, можно оказаться на очистке Авгиевых конюшен. Скрытая, тайная нелояльность. Сложно сказать, что лучше при рассмотрении этих двух вариантов нелояльности. Но нам представляется, что когда вы знаете противника, у вас, по крайней мере, есть представления о его возможностях, силе, влиянии. Если же нелояльный сотрудник проявляет свою сущность скрыто, то это напоминает борьбу с невидимкой. Вред налицо, а виновного не видно.

    Есть  несколько признаков, по которым можно выявить скрыто действующего нелояльного сотрудника.

    Во-первых, после общения с ним другие сотрудники часто меняют свою точку  зрения на противоположную. Если сначала  они были довольны введенной отчетностью, то потом становятся противниками и  приводят аргументы, не свойственные им.

    Во-вторых, нелояльные сотрудники никогда открыто  не оспаривают приказы и распоряжения руководства. Они знают, что сейчас не их время. Более того, они могут  подговорить, подначить другого  сотрудника на критику и возмущение, чтобы проверить реакцию руководства и иметь больше доводов против нововведений.

      В-третьих, эти люди при руководстве обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.

    В-четвертых, если провести социометрию - тест, позволяющий  определить лидеров мнений в группе, то окажется, что между этим человеком и открыто нелояльными людьми существуют множественные эмоциональные связи.

• 2.3. Нулевая лояльность.
 


      Лояльность бывает пяти уровней, каждый последующий отличается большей силой и устойчивостью. Существует скрытая и открытая нелояльность, несогласие с проводимой политикой, неприятие норм и ценностей. Между этими двумя полюсами должно быть еще что-то. Мир не состоит только из белого и черного, между крайностями всегда есть середина

    Такой прослойкой между лояльными и нелояльными являются нейтрально настроенные сотрудники. Иногда они могут поступать так же, как лояльные, соглашаясь и выполняя требования руководства. В другой момент они могут возразить или иначе выразить свою нелояльность. 
     Сотрудники, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, могут рассматриваться как нейтрально настроенные.

    В чем их главная особенность, с  точки зрения прогнозирования дальнейшего  поведения? Они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Если первые, скорее всего, согласятся с очередным решением руководства, вторые - будут искать подвох даже в выплате премий, то реакция нейтральных сотрудников заранее не определена. Также имеет значение, под чье влияние они попадут вначале, разъяснит ли им распоряжения руководства лояльный сотрудник, или они сначала узнают точку зрения нелояльного.

    В некотором смысле, нейтрально настроенные  сотрудники - довольно большая проблема: надо думать, как они отреагируют  на те или иные действия и распоряжения.

    Некоторые компании, стремящиеся к простым  и однозначным отношениям, строят свою работу с персоналом таким образом, что для сотрудника невозможно оставаться нейтральным: либо ты соглашаешься с  тем, что лояльность - обязательное условие работы в этой компании, либо принимаешься за поиски новой работы. В Трудовом кодексе, как вы знаете, нет статьи, по которой можно было бы уволить сотрудника за недостаточную лояльность.

    Будете  ли вы настойчиво культивировать лояльность или позволите этому процессу развиваться самому по себе, зависит от того, как вы себе представляете будущее вашего бизнеса, от уровня конкуренции, от того, насколько успешность предприятия зависит от конкретных людей. 
Если сотрудники - лишь "винтики", если их задача - утром нажать зеленую кнопку, каждый час - желтую, в конце смены - красную, то не столь важно, будут ли они лояльны или нет. Гораздо важнее другие факторы: умеют ли они различать цвета, и достаточно ли точно ходят их часы. Когда-нибудь место таких работников займут роботы и автоматы, и никто не заметит этого. Есть ситуации, когда лояльность сотрудников, по крайней мере исполнительского звена, не имеет важного значения, и процесс можно пустить на самотек, время от времени проверяя, как он протекает. Если же от работы персонала напрямую зависит успех компании, то вопросы лояльности выходят на первый план наряду с вопросами безопасности, благонадежности, экономическими и юридическими вопросами. Случалось ли вам общаться с продавцом, который не только не нахваливал свой товар, а ругал и его, и свою компанию? Нам часто везет на такие встречи. Однажды продавец сказал, что он не намерен продавать эти компакт-диски, поскольку директор его компании - неумный и несправедливый человек. При этом он настойчиво рекомендовал другую точку продажи, говоря, что за качество дисков там он может поручиться. Другой - продавец книг - отговаривал людей покупать беллетристику, говоря, что эти книги читают недоразвитые подонки, а надо читать духовную литературу и тащил упирающегося клиента к любимой полке. Каково? Вы, будучи покупателем, зашли бы в такой магазин еще раз?

    В другой компании начальник отдела закупок, заметив, что руководство доверяет ему и невнимательно контролирует расходы, начал работать на себя, используя  ресурсы компании. Он не крал деньги в том смысле, что брал из кассы и клал к себе в карман. Он поступал более изощренно. Используя оборотные средства компании, ее транспорт, своих подчиненных, он закупал две машины товара в неделю. Прибыль от продажи товара со второй машины шла ему в карман.

    Оборотные деньги, собственно деньги компании были целы. Он воровал прибыль и затраты  на покупку и последующую реализацию товара со второй машины.

      Чем выше должность сотрудника, тем выше цена его нелояльности. И что уж совершенно точно, лояльность руководства компании, топ-менеджемента должна быть не ниже третьего уровня - лояльности на уровне способностей. При этом такую ситуацию можно рассматривать как временную. Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

3. Использование лояльных  сотрудников.

• 3.1. Лояльность, как ценность.
 


    Лояльный  сотрудник имеет массу преимуществ  перед безразличными и тем  более перед нелояльным. По настоящему лояльный сотрудник при равных профессиональных качествах выигрывает тем, что ему активно небезразлична судьба компании. Остальные преимущества лояльного сотрудника являются следствием небезразличия:

• Он заботится об интересах компании и не ограничивает зону свою заботы лишь тем, что очерчено в его должностной инструкции
• Он избегает любого поведения, способного нанести урон компании и пресекает подобное поведение других сотрудников
• Он активно ищет возможность принести дополнительную пользу компании, в том числе через предложения и критику

    Ниже перечислены характеристики поведения не являющиеся исключительной прерогативой лояльных сотрудников, хотя сильно связаны с уровнем лояльности:

• Чем лояльнее сотрудник, тем выше уровень самодисциплины
• Чем лояльнее сотрудник, тем выше его готовность пройти с компанией через трудные испытания
• Чем лояльнее сотрудник, тем ниже риск неблагонадежного поведения, включая кражи и использование ресурсов компании в личных целях
• Чем более лоялен сотрудник, тем более он заинтересован в собственном профессиональном развитии
• Чем лояльнее сотрудник, тем проще компании сделать из него профессионала

• 3.2. Лояльность, как кадровая  политика. 
  

    Многие  компании, осознав, что особенности  личности сотрудника в долгосрочной перспективе важнее, чем его профессиональные качества выстраивают особую политику подбора:

• А) Первый этап - оценка способности конкретного кандидата принять корпоративные принципы и стандарты работы.
• Б) Если кандидат потенциально способен стать "человеком компании", тогда оценивается его профессиональный уровень.

    Такие компании могут простить кандидату, недостаток знаний и опыта, так как  заинтересованного человека всегда можно научить и натренировать. Но эти, же компании демонстрируют неготовность к компромиссам, когда кандидат демонстрирует  неприятие корпоративных принципов работы. Такой специалист для компаний угроза корпоративной идентичности и они с легкостью отказываются даже от лучших профессионалов.

    Введение  особых требований к лояльности в  кадровую политику компании, если ранее  этому не предавалось значение, должно быть постепенным и целесообразным. Хаотичные действия и агрессивный напор сделают задачу введения лояльности в кадровую политику практически неразрешимой задачей.

    Главный секрет успеха введения требования к  лояльности персонала в кадровую политику компании состоит в том, что сотрудники должны получить:

• убедительный и привлекательный для них ответ на вопрос "Ради чего, мне становиться лояльным моей компании, если раньше мы хорошо обходились без этого?"
• расставляющий правильные приоритеты ответ на вопрос "Какую цену мне придется заплатить за лояльное поведение, от чего мне придется отказаться, чем пожертвовать?"

• 3.3. Лояльность, как цель. Лояльность, как ресурс  развития.
 


    Компании, ставящие перед собой цели лидерства  на своем рынке, желающие совершить рывок в развитии бизнеса не могут обойти стороной вопрос лояльности персонала. Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Во всяком случае, вместе с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром или услугой лояльные сотрудники основа процветания.

• 3.4.  Лояльность, как защита  и страховка.
 


    Для некоторых компаний лояльность персонала - это защита от сотрудников, желающих "поживиться" за счет своей компании, используя, известные им лазейки  и слабые места бизнеса.

• 3.5.  Лояльность, как оценка.
 


    Известная истина гласит: "Управлять можно  тем, что измеряешь". Измерение  уровня лояльности может стать важной частью обратной связи: от сотрудников  к руководству компании. Предлагая  сотрудникам определенный уровень оплаты, определенный набор, так называемого, социального пакета, важно знать реакцию сотрудников.

• Они удовлетворены?
• Их ожидания оправдываются?
• Они разочарованы?
• Они находятся в замешательстве, зная, что в другой компании могли бы получать вдвое больше?

    Это важные вопросы и ответы на них  могут скорректировать любые  мероприятия направленные на развитие лояльности персонала. Не имея точных ответов, руководству приходится полагаться на интуицию и гадать. Но предприниматель  стремится свести к минимуму любую неопределенность.  
Оценка уровня лояльности может дать ответы на весьма важные для бизнеса вопросы, например:

• Соответствует ли система материального и нематериального вознаграждения ожиданиям сотрудников?
• Способствует ли кадровая политика компании раскрытию потенциала каждого сотрудника? и т.д.

• 3.6. Управление лояльностью  персонала, как  услуга.
 


    С лояльностью персонала связан целый  комплекс востребованных услуг. Рассмотрим кратко их список и назначение:

    1. Оценка уровня лояльности отдельного сотрудника (как правило, руководителя высокого уровня). Востребовано в тех ситуациях, когда руководитель рассматривается в качестве кандидата на должность предполагающую наличие глубокой и искренней лояльности компании. Услуга осуществляется при помощи технологий являющихся "ноу-хау". Результатом является отчет содержащий аргументированный ответ на вопрос "Лоялен ли данный руководитель и насколько он предан интересам компании". Отчет содержит психологический портрет и описание ценностной структуры личности руководителя.

    2.  Оценка уровня лояльности подразделения или персонала компании в целом. Востребовано в компаниях, в которых ведется плановая работа по вовлечению персонала в дела компании. Важная роль оценки уровня лояльности и удовлетворенности персонала состоит в том, чтобы разработать максимально эффективную и одновременно экономную политику материального и нематериального вознаграждения. Оценка уровня лояльности при регулярном проведении может продемонстрировать тенденции и настроения, имеющиеся в коллективе.

    3. Реализация мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности персонала. Нет хороших или плохих мероприятий, есть те, которые подходят конкретной компании в конкретный момент времени и есть те, которые не подходят. Выбор наиболее подходящего мероприятия становится проще после того, как с одной стороны объективно оценена текущая лояльность сотрудников, а с другой стороны поставлена четкая цель: чья лояльность и насколько должна быть повышена. При этом важно отметить, что лояльность инерционное качество: сначала процесс вовлечения персонала в дела компании идет тяжело и требует больших усилий. Но когда процесс наберет нужную внутреннюю энергию, лояльность начинает работать на компанию. Некоторые, наиболее известные инструменты повышения лояльности:

• Поиск, формулировка и доведение до сотрудников корпоративной миссии компании
• Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал)
• Корпоративный тренинг командообразования
• Заседания рабочих групп ("кружков качества" и т.п.)
• Профессиональные соревнования
• Мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

4. Определение ненастоящей  лояльности.

• 4.1. Иллюзия лояльности.

• 4.1.1. 6 мифов о лояльности  персонала, которые  ведут не только  к потере денег,  но и утрате  работников.
 


    Когда собственники или топ менеджеры рассуждают о идеальном персонале что они упоминают? Наиболее желанные качества: высокая мотивация и лояльность компании. Другими словами: чтобы работник с каждым днем работал все лучше и не сбежал к конкурентам. Для развития лояльности и мотивации используют множество программ. Крупные компании и корпорации создают целые религии. «Корпоративные религии», направленные на мотивирование и удержание персонала. Вот только не вникая в истинные мотивы и интересы работников, можно не только потратиться на ненужные мероприятия но потерять ценных сотрудников. Пять распространенных мифов руководства о лояльности своего персонала:

4.1.1.1. Миф №1. Работник  устраивается на  работу что бы  приносить прибыль  своему работодателю.

 


    Он  будет стоически сносить тяготы и лишения и если надо за компанию. А это не совсем так. А даже совсем не так. Критерии выбора сотрудником работодателя, хорошо известны. Одним из первых стоит финансовый. Что можно сделать? Ни чего не обычного: Добросовестно выплачивая заработанное создавая возможности роста дохода.

4.1.1.2. Миф № 2. «Люди  гибнут за метал».

 


    Это отдача мифа №1. Если уж можно что  то купить так это за деньги. Работодатель затыкает дырки мотивации и лояльности деньгами. Хотя чаще всего, разговорами, о грядущих богатствах для работника. 
Основные способы повышения лояльности не материальными способами широко известны. Остается вспомнить основной но доведенный до банальности инструмент: Уважение работника к работодателю и работодателя к работнику.

4.1.1.3. Миф №3. Все работники одинаково заинтересованы в успехе.

 


    Или преданность делу у собственника и линейных работников одинакова. Работая  по 12-14 часов в сутки, собственник  по совместительству топ – менеджер, активно инвестирует в бизнес свое время знания силы и в конечном итоге деньги. Наивно надеяться, что линейные работники искренне будут жертвовать своими личными ресурсами наравне с собственниками. В лучшем случае на такое самопожертвование характерно для высшего руководящего состава. Формируя командную атмосферу, руководители могут не обращать внимания на то, что сверхурочная работа, корпоративные мероприятия поддерживаются работниками только в угоду начальнику. Набирая критическую массу такие «подневольные мероприятия» и «трудовой подвиг» могут подтолкнуть часть работников к увольнению.

4.1.1.4. Миф №4. Равенство  мотивов.

 


    Поощрения для топ – работников одинаково  подходит для линейного персонала. Используя не материальные методы поощрения, руководство не интересуется о реальном материальном положении работника. И если для топ – персонала базовое материальное благополучие норма, то для молодых, начинающих работников не материальные поощрения могут стать даже обузой.

4.1.1.5. Миф №5. «Коллективизм.  Для работника,  команда важнее  всего».

 


    Другими словами: хороший коллектив, корпоративные мероприятия, групповой отдых, праздники с коллективом для работника важнее его индивидуальных или семейных интересов. В погоне за формированием командного духа руководители увлекаются корпоративностью. Совершенно не учитывая индивидуальные интересы работников. Как правило, разные работники, в разной степени, заинтересованы в своих индивидуальных целях. При этом степень их индивидуализма не зависит от должности или социального положения. Стремиться реализовать свои личные интересы (в свободное от работы время) могут как топ-менеджеры, так и рядовые работники. Это зависит только от индивидуальных качеств человека.

4.1.1.6. Миф № 6 . «Наемный  работник навсегда».

 


    Эта иллюзия относиться к топ персоналу. «Плох тот солдат, что не мечтает  стать генералом». Нельзя исключать амбиций работника, на создания собственного бизнеса. При всей не однозначности такого решения как раз топ – специалисты, люди с яркими психо-волевыми качествами стремятся к самостоятельности. Если вы до поры до времени закрываете на это глаза, в один момент можете потерять специалиста и приобрести конкурента.

• 4.2. Лояльность - понятие относительное.
 


    Перед тем, как обсуждать собственно лояльность персонала, необходимо выяснить, по отношению  к кому или к чему мы эту лояльность будем рассматривать. Это может быть лояльность непосредственному руководителю, главе фирмы, своей организации в целом. То есть лояльность – качество социальное, возникающее при социальных взаимодействиях (при наличии и субъекта, и объекта общения).

    В зависимости от того, производится взаимодействие непосредственно или опосредованно применяются разные модели поведения, обеспечивающие лояльность. Основных моделей две. Условно назовём их модель «Отца» и модель «Царя». Первая хороша для общения с непосредственными подчинёнными, вторая – для более массового, фактически политического, влияния.

    Мы  будем рассматривать вопрос лояльности с точки зрения главы фирмы (ему, кстати, придётся применять оба типа поведения). Выводы, справедливые для  главного босса, легко переносятся на любого другого руководителя.

    Итак,  для начала надо определить объект лояльности. Если Вы работаете в индустриальной экономике  (массовость и стандартизация), на крупном промышленном предприятии, то лояльность сотрудников должна быть, в основном, направлена на саму организацию. Дело в том, что такие предприятия существуют долго и их эффективность, во многом, зависит от их производственной базы и от качества всей совокупности работающих на нём людей, а не от личности директора. Директора приходят и уходят, а завод остаётся. Для организаций, работающих по постиндустриальным принципам (малый размер, мозаичность, индивидуализация, к таким предприятиям относится почти вся сфера услуг, туристический бизнес, большая часть компаний IT-сектора и многие другие), на первый план выходит личность. Есть личность – есть организация. Уходит личность – организация погибает или агонизирует.

5. Возникновение лояльности  на предприятии.

• 5.1. Откуда берётся лояльность?
 


    Лояльность  является производным от двух факторов: признания легитимности доминирования и доверия.

    Право на власть признаётся за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Значит, независимо от модели управления предприятием и  модели поведения руководителя, для  обеспечения лояльности необходимо, чтобы руководитель (объект лояльности) выглядел сильным и умным.

    Доверие здесь – это не доверие вообще. А вполне конкретная вера в то, что  объект лояльности не забудет про  интересы субъекта и соблюдёт их (о  том, что такая возможность есть, мы выяснили, признавая его право на доминирование). Для сотрудника важно, чтобы ему обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития и т.д. И у него должна быть уверенность, что его не «снимут с обеспечения» в будущем.

    Нарушьте  любой из этих принципов – и лояльности как не бывало.

• 5.2. Разрешите представиться, Царь!
 


    Модель  поведения «Царь» используется для  влияния на большие массы людей, не общающихся с лидером напрямую. Она же (и только она) используется в случае, когда объектом лояльности является организация. Доминирование обеспечивается за счёт внешних признаков благополучия.

• 5.3. Патерналистские отношения.
 


    Во  взаимоотношениях с непосредственными  подчинёнными варианты с «мишурой»  уже не проходят. Необходимо доказывать свою силу и интеллект «на деле». Для этого нужно обладать профессиональными компетенциями, и, соответственно, исполнять роль наставника для своих подчинённых. Иметь большую харизму (умение управлять и вести за собой людей). Пригодятся любые факторы, сигнализирующие о большом опыте, широком кругозоре носителя (сильный послужной список, зрелый возраст, контакты с отечественными и зарубежными профессионалами, наличие учёных степеней, признание заслуг от лидеров мнений и др.).

• 5.4.  Силовые методы
 


      Можно ли лояльность сотрудников обеспечить силовыми методами? Силовые методы в состоянии обеспечить лояльность при следующих условиях:

    1. Применение методов силового (а  лучше даже физического) принуждения  является легитимным (например, при  рабовладельческом строе или  в армии).

    2. Результаты труда, их качество  и количество, легко проконтролировать  с абсолютной точностью.

    3. Работа не предполагает высокой  квалификации исполнителей и  не является творческой (например, рытьё траншеи или покраска  забора краской одного цвета). Спортивная гребля на галерах, рытьё траншей отсюда и до обеда, строительство Беломорканала, каменоломни – вот идеальные работы для применения силовых методов для обеспечения лояльности «персонала». Кстати, именно тому, что к началу XIX века управление силовыми методами, методами чистого принуждения, перестало быть эффективным, мы, и обязаны, в конце концов, появлению такой науки как социология. И, уже в конце XX века, науки «социология управления», чья задача как раз и состоит в анализе и использовании социальных рычагов в управлении. А может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? Или, как добиться лояльности при низком уровне заработной платы? Можно. и сэкономить. И добиться лояльности. Вопрос в том, чем ради этого придётся пожертвовать. Ведь в природе всё взаимосвязано. И шапок пошить из одной шкурки можно хоть десяток, просто дело в том, что одеть их можно будет разве что на детский кулачок.

    Так и здесь. Уровень заработной платы (при соответствующем уровне критической  оценки персонала) как определял уровень профессиональных качеств сотрудников, так и будет определять. Переплачивать можно, серьёзно недоплачивать – нет. Практика показывает, что критический размер «недоплаченной» по причине повышенной лояльности заработной платы не может превышать 30% от средней по рынку. Хотя такие мастера «промывки мозгов», какие работают в McDonalds-е, достигают и более поразительных результатов. По некоторым оценкам, руководству компании "Москва-Макдоналдс" (закрытое акционерное общество, учредителями которого являются "Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед" и Мосресторансервис" при Правительстве г. Москвы) удаётся удерживать уровень заработной платы в 50% от уровня средней по рынку. И говорить о том, что в Макдоналдсе «недоплачивают» было бы неправильно, ведь люди там работают абсолютно добровольно. Вот классический пример грамотной работы по поднятию лояльности персонала. Налицо и мощнейшее доминирование организации (здесь речь идёт как раз о лояльности к компании) и её устойчивость и стабильность.

    Добавляют «очков лояльности» (и хорошо добавляют!) и продуманная система обучения и карьерного роста в этой компании, мероприятия для работников: дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День Благодарения, специальные мероприятия, поощряющие отличную работу, спортивные соревнования. В это ряд стоит включить и бесплатные путевки в оздоровительные лагеря, и бесплатные билеты на новогодние представления для детей работников.

    Однако, несмотря на всю эту, с точки работодателя, великолепно проделываемую работу, такой низкий уровень оплаты труда, конечно, имеет и свои существенные минусы. В данном случае, это очень высокая текучесть кадров. Как только новички понимают, насколько это тяжелый труд и видят свои реальные шансы на карьеру – они уходят. Что ж, значит, в компании считают, что так работать выгоднее. Хотя, по моему прогнозу, относительно незначительное поднятие заработной платы могло бы существенно уменьшить текучесть кадров этой компании.

6. Создание лояльности.

• 6.1. Возникновение лояльности.
 


      Воспитание лояльности требует длительных, настойчивых и непротиворечивых действий.

    Первое  представление о лояльности дает нам семья. Человек, лояльный по отношению  к своей семье, семейным ценностям, будет стремиться к соблюдению соответствующих  правил и традиций. Нелояльному легко их нарушить. Как возникает лояльность к семье? Известную роль играет то, что Эрик Берн (основатель направления в психологии под названием "Трансактный анализ") называл родительским программированием. Отец говорит сыну: "Мы, Джексоны, всегда держимся друг друга и потому достигаем успеха". Если это повторяется достаточно часто и наблюдаемое поведение подтверждает этот тезис, то ребенок принимает это правило и следует ему. Будучи лояльным к семейным ценностям, т. е. лояльным на уровне убеждений, молодой Джексон начинает "держаться своих родственников", оказывает им помощь, жертвует чем-то ради семейных интересов, начинает работать в овощной лавке отца, хотя чувствует склонность к игре в баскетбол. Помимо семьи опыт лояльности нам дает дворовая компания, друзья, школа и т. д., в зависимости от жизненного пути. Часто получив первый трудовой опыт в организации, на заводе, где лояльность считалась достоинством, человек впоследствии вспоминает это время и эту организацию с особым чувством. Для кого-то из вас такого рода воспоминания связаны со стройотрядом, для кого-то - со службой в армии. Но обычно нам везет с тем, чтобы в молодости получить опыт работы, учебы, службы в атмосфере дружбы и взаимной лояльности (верности).

    На  возникновении лояльности влияют многие разнообразные факторы. Внимание и участие со стороны компании. Важным для возникновения лояльности является следующее обстоятельство: проявляет ли компания заботу и внимание к своим сотрудникам. Компании, не проявляющие внимания к своим сотрудникам, вряд ли могут рассчитывать на лояльность со стороны работников. Сотрудники воспринимают ситуацию как неравноценную: "Я работаю на них каждый день, а они даже не знают, когда у меня день рождения". Люди оскорбляются от такого невнимательного, потребительского отношения к ним и отвечают, как минимум, тем же: "Вы платите мне за восемь часов работы - я работаю. А тушение пожара не входит в мои обязанности, да и дополнительно не оплачивается". Внимание и забота - своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная на деньгах, легко разрушается большей суммой. Это хорошо знают полководцы прежних лет. Наемники всем хороши, но ожидать от них жертвенности нельзя. Они воюют за деньги, а деньги нужны живым.

    Что такое проявление внимания? Опять-таки возникает ситуация, когда все знают, как это выглядит, но как это кратко сформулировать... Сотруднице требуется посетить стоматолога, она отпрашивается на три часа с работы. Ее можно просто отпустить. Но кто-то будет злоупотреблять таким расточительством рабочего времени. Ее можно не опустить вовсе, но она может обидеться на невнимание к ее проблемам, и это не укрепит ее личной лояльности. А если сотрудники, узнав об этой ситуации, встанут на ее сторону, то и их лояльности будет нанесен ущерб. Сотрудницу можно отпустить к стоматологу, но нужно обязать ее впоследствии отработать пропущенное время. Это - компромисс. С одной стороны, вы пошли навстречу сотруднику, с другой стороны, не дали возможности злоупотреблять вашей добротой.

    Проявление заботы предполагает, что руководитель хорошо понимает своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит, чего избегает. И опираясь на эту информацию, при распределении наград подбирает самую желанную для сотрудника. Вы скажете, что существует универсальная награда - деньги, что им все и всегда рады. С этим сложно спорить - это действительно так. Однако существует опасность развратить сотрудников денежными подарками.

    Представьте, что ко дню рождения компания дарит  сотруднику не конверт с премией, а то, о чем он мечтал последние месяцы (на сумму, сравнимую с премией). У такого подарка появляется дополнительная ценность. А в голове сотрудника мелькает мысль: "Кто-то думал обо мне, анализировал мои желания, выбирал подарок... Ах, как приятно". Проявление заботы предполагает симметричные обязательства. Что мы имеем в виду? Когда необходимо выйти на работу в выходные или остаться сверхурочно, предполагается, что сотрудники идут навстречу и работают. Симметричность состоит в том, что когда сотруднику требуется какая-либо помощь, компания также идет ему навстречу в меру своих сил. Некоторые дальновидные предприятия таким образом весьма сильно привязывают к себе сотрудников. Кому захочется искать счастья на стороне, если его родная компания решит все проблемы, лишь бы он работал. Такой подход часто практикуют компании с так называемой клановой оргкультурой.

    Адхократическая - оргкультура, ориентированная на творческий подход и предпринимательство, компания стремится к произведению уникальных товаров и услуг. Работа часто строится не на жесткой оргструктуре, а посредством рабочих команд, создающихся под конкретную задачу и расформировывающихся после достижения результата. Внимание к сотруднику в такой компании может проявляться как забота о его уровне образования и квалификации, предоставление работы в соответствии с личными потенциями.

    Иерархическая - оргкультура, ориентированная на соблюдение правил и инструкций. Важным для  функционирования компании является выполнение предписаний и регламентов. Успех достигается за счет тщательного планирования деятельности, верного распределения ресурсов. Внимание к сотрудникам проявляется в определенной гарантии занятости, в предсказуемости событий и требований.

    Рыночная - оргкультура, ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, достижение целей, решение задач бизнеса. Внимание к сотрудникам проявляется как предоставление персонального шанса на достижение финансового благополучия, обучение прогрессивным методам ведения бизнеса.

    Каждый  работодатель, который хочет, чтобы у него были преданные сотрудники, должен помнить, что люди не рождаются лояльными к его компании. Они ими становятся, если компания делает определенные вещи. При этом для каждого человека необходимым условием возникновения лояльности окажется что-то свое. Для одних - это политика компании по отношению к сотрудникам, для других - сиюминутные финансовые соображения, для третьих - имидж, которым обладает компания. Превращение нейтрального сотрудника в преданного - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании

    Лояльность - есть специфическое отношение сотрудника к компании, в которой он работает. Лояльное поведение отличается оптимистичным, положительным настроем на работу, готовностью принять правила и принципы деятельности компании. Интенсивность лояльности конкретного сотрудника может изменяться:

• от согласия потерпеть и на время смириться с "правилами игры"
• до искренней и глубокой приверженности принципам компании и готовности выполнять свою работу наилучшим образом, даже в то время, когда никто не контролирует исполнение обязанностей.

    Лояльность  – благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Для чего нужна лояльность, почему её нужно добиваться от подчинённых и в чём её можно измерить? Прежде всего, давайте уясним, в чём может выражаться несогласие работника (с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом). Это может быть бунт – прямое неповиновение. Обычно заканчивается увольнением бунтаря и громким скандалом. Как правило, становится причиной цепной реакции (увольнения ещё группы сотрудников). Причём частенько увольнять приходится лучших. Другой вариант – скрытое неповиновение – саботаж. Такая форма протеста выражается в виде блокирования, препятствования функционированию системы в общем, или действию конкретного распоряжения в частности. Понятно, что вред от такой формы поведения – колоссальный. И, возможно, он даже больше, чем при открытом неповиновении. Ведь бунт, явный протест – это явление пусть разрушительное, но разовое и понятное. А саботажник может действовать весьма продолжительное время и руководству будет очень тяжело понять, что же происходит на самом деле. Саботажники - большие мастера находить оправдания и трудности. Есть даже такой вид забастовки, итальянский, когда работники строго исполняют свои должностные инструкции, ни на шаг от них не отступают, и не делают ничего вне рамок своих обязанностей. Причём такой вид забастовки, даже если,  работодатель осведомлён о времени и месте её проведения, считается самой разорительной. Лучше б уж просто не работали! Такие забастовки проходили в своё время (в октябре 2000 года) на "АвтоВазе". Подобные демонстрации, кстати, отчасти напоминает и третью форму нелояльного поведения. Это равнодушие. Равнодушный человек характеризуется очень низкой производительностью труда. При малейшем ослаблении контроля такой человек стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей. В пользу, например, перекура с программистами из соседнего отдела, распивания чая (бесконечного) с сослуживицами, или просто разгадывания кроссвордов.  При этом что саботажник, что равнодушный, даже если они сами и не ищут другую работу, покинут компанию при первом же удобном случае. Стоит только подвернуться чуть более выгодному предложению. Причём для таких людей важен не, только предлагаемый размер оплаты, но и то, насколько меньше работы придётся выполнять на новом месте. Итак, мы установили, что лояльность сотрудников позволяет избежать, по крайней мере, двух напастей: протеста сотрудников (в любой форме) и текучести кадров. И, как следствие, добиться большей эффективности их работы. К сожалению, напрямую лояльность измерить практически невозможно. Приходится пользоваться либо социологическими методами (например, анонимное анкетирование или опрос, проведённый профессиональным психологом), либо определять её по косвенным признакам. Параметром, который можно измерить с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами. Если же возможности проводить такие исследования нет, или это представляется нецелесообразным (например, слишком затратным, то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при тех же экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности. Уменьшение текучести, соответственно, о её росте. Размер лояльности определяет также и «запас прочности» компании, «кредит доверия» её руководству. То есть, чем большей лояльностью сотрудников располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений сможет осуществить до начала акций массового протеста и саботажа. Именно поэтому, например, «непопулярные» действия со стороны правительства государства (крупнейшей организации) предпринимаются либо сразу после выборов (избиратели никак не могут выразить свой протест, кроме как самым экстремальным способом), либо в те моменты, когда рейтинг власти, степень лояльности к ней сограждан весьма велики и способны такие действия выдержать.

• 6.2. Условия возникновения лояльности:
 


    1. Справедливое вознаграждение.

    2. Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.

    3. Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.

    4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

    5. Удовлетворенность руководством. 


    Но  универсального рецепта формирования преданности персонала не существует. Так, исследователи отмечают: «то, что одним сотрудником рассматривается как блестящая карьерная перспектива, может быть рассмотрено другим, как вполне посредственная возможность...» Существуют, в частности, возрастные различия в восприятии преимуществ, которые дает человеку работа в компании. Так, на более ранних ступенях карьеры работники большее внимание склонны уделять возможностям карьерного роста и получения новых, более трудных задач для повышения своего профессионализма. Старшие работники, как правило, больше нуждаются в автономности. Ряд исследований также показал более высокий уровень аффективной преданности у старших сотрудников (не говоря уже о росте преданности на основе долгосрочного сотрудничества, если организации удалось удержать свой персонал надолго).

    Разумеется, непросто применить к каждому работнику индивидуальный подход. Хотя именно этим призван заниматься менеджмент среднего звена в организации. А то, что обеспечивает вашей компании удержание персонала и формирует его лояльность, носит название мотивации. И если под этим словом в вашей компании подразумевается только зарплата «не ниже средней по отрасли», то эта статья была написана именно для вас.

Заключение.

 


    Как бы то ни было, лояльность всегда была и остается инструментом добывания  прибыли компаниями, чем она выше – тем ниже их издержки. Рассматривая организацию как систему, можно сказать, что это очень эффективный прием при построении глобального корпоративного климата. Но если обратить внимание на человеческий фактор, то вряд ли лояльность можно назвать положительным качеством для сотрудника, потому что может привести к трудоголизму в плохом смысле и подмене идеалов, которая может повлечь за собой опустошение человека как личности в силу не выражения его изначальных стремлений. Безусловно, очень важно совпадение интересов сотрудника и компании, а также и работа в команде, но не стоит забывать, что любая коммерческая организация нацелена на зарабатывание денег в первую очередь, а совсем не на творческую и материальную реализацию своих сотрудников.

    Верность идеям и искреннее стремление работать в ракурсе поддержания политики компании при грамотном подходе работника и начальства приводит к успеху, как первых, так и вторых. При правильно выбранной позиции в компании, даже после увольнения у вас будет возможность воспользоваться связями или знакомствами, что всегда в нужный момент может сыграть «на руку». Поэтому всегда стоит грамотно взвешивать и оценивать ситуацию на работе, при этом стремясь к совершенству в своей профессии, расширяя кругозор и самому рисуя картину своего завтрашнего дня. Будьте главным образом лояльны к себе, четко планируйте свое время, выражайте себя как уникальную личность, стремитесь к успеху и будьте мобильны – осознанный обладатель таких стремлений способен безболезненно влиться в любой коллектив, поддержав его принципы, не пренебрегая своими интересами.

Список  литературы

 

1. Барков  С.А. Социология организаций, МГУ, 2004г.
2. Жолобова Е. «Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи» / «Деловой Квартал» № 13 (32) от 9 июля 2007г.
3. Изотов В. Лояльность персонала, Работа и зарплата
4. Крымов. А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. СПб. :Питер, 2010
5. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персонаом М. : ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009
 

6.  Харский К. Благонадежность и лояльность персонала - СПб. : Питер, 2003.