Лидерство как специфический тип отношений

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение  как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами  используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Подходы к изучению лидерства

 

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч  различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в  статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано  с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в  рамках того или иного подхода  к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к  идее универсальности, на другом —  ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

 

 

 

 

 

 

4. Традиционные концепции лидерства

 

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают  значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными  качествами. Несколько позже в  исследовании произошел сдвиг в  сторону выявления образцов поведения  лидера.

Теория лидерских качеств:

 

Теория лидерских качеств  является наиболее ранним подходом в  изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить  те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи  верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их

и использовать для выявления  лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Наиболее интересный результат  был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
• управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
• управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам  делиться властью в организации  для создания среды, в которой  люди почувствуют значимость и возможность  познания того, что они делают, а  также то, что они часть этого  общего дела. Создаваемая таким образом  организационная среда должна вселять  в людей силу и энергию через  качество работы и посвященность  работе. Последующее изучение привело  к выделению четырех групп  лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые (табл. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Эффективность лидерства

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей  обладают набором общих для всех личных качеств. Если эти качества можно  было бы выявить, то люди могли бы научиться  их воспитывать в себе и тем  самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - уровень интеллекта, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, специальное экономическое  образование и высокая степень  уверенности в себе.

Ситуационные подходы  к эффективному лидерству :

Неспособность исследователей найти постоянную зависимость между  стилем руководства и производительностью  явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует  один или более факторов. Чтобы  найти эти факторы, исследователи  вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию.

Теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю  и привлекательность личности  руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация.

Результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем.

В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный  на задачу, потому что отношения  между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени  на поддержание этих отношений. Кроме  того, поскольку руководитель имеет  значительную власть, а задача имеет  рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти  не нуждаются в помощи. Поэтому  роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Стиль руководства, ориентированный  на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем  и подчиненными. При условии, что  подчиненные мотивированы потребностями  более высокого уровня, использование  такого стиля руководства может  дать возможность руководителю стимулировать  личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая  рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Теория Митчела и Хауса.

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к той выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что  ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих помех.

3. Направление усилий  подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных  таких потребностей, находящихся  в компетенции руководителя, которые  он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей  подчиненных, когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели  рассматривал два стиля руководства:  стиль поддержки и инструментальный  стиль. Стиль поддержки аналогичен  стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен  Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали  теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили  лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует  определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп  подразумеваем способность нести  ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую  необходимо выполнить. Согласно Херси  и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой  конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной  зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность  нести ответственность за поведение, а также уровень образования  и опыт прошлой работы над порученными  заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному  уровню зрелости исполнителей:

• Давать указания.

• “Продавать”.

• Участвовать.

• Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую  степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания. Второй стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего  низкую степень ориентированности  на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии  подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что  и как надо выполнять, и им не требуется  конкретных указаний. Четвертый стиль  характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные  и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль  делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности  на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях  со зрелыми исполнителями, так как  подчиненные знают, что и как  делать, и сознают высокую степень  своей причастности к задаче. В  результате руководитель позволяет  подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все  это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла  Херси и Бланшара рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания.

Модель Врума – Йеттона.

Еще одной ситуативной  моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и  Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным  разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили: