Корпоративное управление

Для достижения поставленной цели компании ООО «Карпентер» необходимо достижение следующих подцелей:

1. Маркетинг

1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.

1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%.

1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%.

1.2. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий.

1.2.1. Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%.

2. Закупки (снабжение).

2.1. Повышение эффективности процесса поставки товаров.

2.1.1. Сохранение доли постоянных поставщиков.

2.1.2. Рост количества потенциальных поставщиков не менее 30% в год.

2.1.3. Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%.

2.1.4. Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%.

3. Сбыт.

3.1. Увеличение объемов продаж на 15%.

3.1.1. Доля постоянных клиентов свыше 40%.

3.1.2. Доля крупных клиентов свыше 30%.

3.1.3. Рост количества новых клиентов на 10%.

3.1.4. Увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений.

3.1.5. Снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.

3.1.6. Увеличение ассортимента продукции.

4. Хранение

4.1 Сокращение затрат на хранение продукции на 20%.

5. Финансы.

5.1. Уменьшение величины финансового цикла до 7 дней.

5.2. Увеличение рентабельности собственного капитала до 30%

5.3. Поддержание оптимального уровня денежных средств.

6. Учет.

6.1. Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля.

7. Персонал.

7.1. Повышение уровня удовлетворенности персонала.

7.2. Создание эффективной системы стимулирования.

7.3. Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.

Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых в подразделении, производиться с помощью функционально-целевого анализа.

Для проведения этого анализа необходимо:

1.                  Определить состав целей;

2. Определить состав функций подразделения (исполнителя);

3. Установить, какие функции необходимы для достижения целей и построить матрицу «функции – цели»;

4.Провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций составленным целям.

В работе представлена матрица «функции – цели» для каждой группы функциональных подцелей цели «Сохранение рыночной доли товаров для шитья».

Согласно матрице все организационные звенья ООО «Карпентер» участвуют в достижении целей. Следует обратить внимание на большую долю дополнительных работ в области маркетинговых исследований, которые будет выполнять зам. директора. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами конкурентами. Поэтому, для повешения эффективности деятельности фирмы можем предложить закрепить ответственность за выполнение маркетинговых целей за заместителем директора. На наш взгляд, ему необходимо осуществлять дополнительные мероприятия:

– проведение маркетинговых исследований – это анализ рынка, сбор информации от покупателей, изучение спроса, определение ассортимента, ведение клиентской базы и т.д.;

– маркетинговое планирование – это разработка ценовой политики,

– разработка рыночной и ценовой стратегии, проведение рекламных мероприятий, планирование товарного ассортимента и т.д.;

– организация системы сбыта – это анализ товарооборота, организация сезонной распродажи.

Кроме того, зам. директора будет ответственен за выполнение закупочных целей. Данное положение объясняется спецификой работы предприятия (торговля), которая повлияла па развитие функций логистики и сбыта.

Менеджер по сбыту ответственен за выполнение целей по сбыту продукции.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие может потерять до 10% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителя. Анализ Финансово-экономического состояния предприятия является той базой, на которой строится разработка финансовой политики. Поэтому, на наш взгляд, необходимо наделить дополнительными видами работ бухгалтерию.

В первую очередь следует обеспечить эффективное управление денежными потоками. Первоочередная задача заключается в упорядочивании системы учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, что позволит провести маргинальный анализ и выявить условия безубыточности работы, оценить вклад каждой номенклатурной единицы в общую эффективность предприятия. Учет финансовых потоков позволит определить необоснованные статьи расходов, на которые зачастую тратится основная доля кредитных ресурсов. На основе полученных оценок можно провести сокращение доли низко ликвидных активов путем их списания, продажи, консервации, или сдачи в аренду неэффективно используемых производственных площадей.

Значительным резервом для пополнения оборотных средств становится снижение дебиторской задолженности. Основной причиной рост задолженности, кроме низкой платежеспособности клиентов, является система стимулирования менеджера по сбыту, когда премирование осуществляется не по факту получения денег, а по отгрузке. Смена приоритетов, а также жесткий учет и дифференцированный подход к работе с клиентами позволят пополнить оборотные средства предприятия.

В процессе анализа системы управления было выявлено ряд недостатков, а именно: действующая система стратегического менеджмента (точнее, ее фрагменты) работает неэффективно по следующим причинам:

– неполнота системы. (Как уже было отмечено, в компании только фрагменты стратегического менеджмента и они не увязаны в единую систему. Соответственно, нет единого регламента стратегического управления);

– отсутствие эффективного механизма реализации стратегии. Также нет системы мотивации, которая стимулировала бы выполнение директив;

– отсутствие связи между стратегическим и оперативным управлением. (В компании нет стыковки стратегии и текущей деятельности. Даже нет связи на уровне планов. Такая стыковка отсутствует потому, что в компании нет интегрированной финансово-экономической модели).

В связи с отсутствием отдела стратегического планирования, в функции которого входит контроль за достижением стратегических целей, – основные виды работ по стратегическому управлению ложатся на плечи генерального директора.

Широкой реструктуризации была подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен у генерального директора. Это связано, в первую очередь, с тем, что персонал на сегодняшний день является важной стратегической единицей.

Задачами директора в этой области являются:

– организация процессов труда и управления ими в соответствии с целями и стратегией, направленной на предоставление высококачественных и конкурентоспособных услуг, на основе рационального использования труда каждого работника;

– комплектование фирмы кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями ого деятельности;

– разработка кадровой политики и стратегии организации;

– подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Организационная структура должна рассматриваться не только как производственная единица. Непременным условием развития самой организации является развивающийся коллектив, обеспечивающий каждому работнику профессиональный и социальный рост.

Затраты на реорганизацию системы управления подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы аппарата управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта реорганизации структуры управления включает:

-       исходные данные для расчета экономической эффективности;

-       расчет единовременных затрат;

-     расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Подводя итоги расчета экономической эффективности можно сделать вывод, что экономический эффект был достигнут за счет:

– снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей;

– экономии излишних затрат в результате выбора наиболее рациональных способов выполнения функций;

– снижения трудоемкости затрат управленческого персонала на передачу информации по ходу технологического процесса ее обработки в подразделениях предприятия;

– повышения производительности труда управленческого персонала, достигаемого в результате ликвидации потерь рабочего времени на непроизводительную работу.

Чтобы не было противоречий в организационно-правовом обеспечении предприятия, предоставлен перечень документов, необходимых при оптимизации структуры управления, разработаны положения о введенных отделах и должностные инструкции на работников этих отделов.

Список литературы

1. Федеральный закон №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 года.

2.        Анализ организационной структуры и ее развитие в соответствии с требованиями рынка. Нормативно-методические материалы. М. 2004.

3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М. 2005.

4. Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н. Азриляна. – М.: Фонд «Правовая культура». 2004.

5. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. Пособие для Вузов. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2006.

6. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. – М.: Наука, 2004.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М. 2002.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики. 2005.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2005. 10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультанты по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2006.

11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для управленческого персонала. М.: МНИИПУ. 2006.

11. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – М.: Специальная литература. 2006.

12. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): Учеб. Пособие / под ред. Попова В.М. – М.: Финансы и статистика, 2004.

13. Джонсон Р. Системы и руководство. М.: 2000.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2001. 15. Зайцева О.А. Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для Вузов. – М.: Центр, 2003.

16. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Учебное пособие для Вузов. – М. Изд-во «ЮНИТИ». 2005.

17. КазарновскиЙ А.С. Организационное проектирование на предприятии. Киев. Наук. Думка, 2005.

19. Кнорринг В. Искусство управления: Учебник. – М.: Изд-во «БЕК», 2005. 20. Кондратьев В.В Краснова В.Б. Модульная программа для менеджеров. Реструктуризация управления компанией. М. Изд-во ИНФРА-М, 2004.

21. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: «Финансы и статистика», 2003.

22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебник. М. Изд-во «ЮНИТИ». 2004.

23. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для Вузов. – М.: РДЛ. 2005.

25. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство – М.: ИНФРА-М 2002.

26. Леонтьев С.В. Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских предприятий. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000

27. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М. Высшая школа, 2000.