Корпоративная культура предприятия. Сущность и методические основы формирования

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

      Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

      основательное изменение миссии организации;

      усиление международной конкуренции;

      значительные технологические изменения;

      важные изменения на рынке;

      поглощения, слияния, совместные предприятия;

      быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1.      Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2.      Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3.      Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4.      Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5.      Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6.      Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7.      Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8.      Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9.      Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

                                     Раздел 2.

          2.1. Краткая характеристика ресторана «Тинькофф».

«Тинькофф» — молодая команда дерзких профессионалов, нацеленных на успех и исповедующих новую философию бизнеса.

Эту философию отличают:

      Ориентация не только на удовлетворение покупателя, но и формирование новой философии и этики потребления: уважение личности и охрана среды обитания.

      Гармоничное сочетание передовых технологий и старых проверенных временем - традиций.

      Лидерская психология. Быть лидером рынка.

      Входить только в высокую ценовую категорию.

      Быть уникальным, иметь яркий имидж и репутацию.

      Поддерживать высочайшее качество производимого продукта.

      Использовать неординарные маркетинговые приемы и инструменты.

Ресторан «Тинькофф» имеет собственную политику в обслуживании гостей.                                                                                              

                                         «IX шагов официанта»:

I. Приветствие гостей.

II.                      Рассаживание гостей. Пожелание гостю приятного отдыха. В случае бронирования, проводить гостя до заказанного столика.

III.                   Информирование официанта хостессом о приходе гостей.

IV.                   Первичный подход официанта к гостям (не позже, чем через 2 минуты).  Принятие заказа.

V.                      Повторный подход. Цель - узнать «Всё ли вас устраивает?».

VI.                   Предложение десертов или горячих напитков.

VII.                Вызов менеджера к проблеме при какой-либо жалобе.

VIII.             «Вам большое спасибо».

IX.                   Прощание с гостем (хостесс и официант).

С этими правилами знакомятся все новые хостесс и официанты на тренингах. Помимо этого, во время обучения проходит дегустация и изучение как европейского, так и японского меню.

Брэнд Тинькофф имеет уникальное конкурентное преимущество. Ни один из игроков пивного рынка не может похвастаться наличием федеральной сети ресторанов. Сеть ресторанов, помимо этого уникального качества, является своеобразной маркетинговой площадкой ("дегустационным залом"). Это способствует проведению более эффективного маркетинга через взаимодействие рекламы ресторанов и бутылочного пива.

Целевой потребитель имеет возможность видеть весь процесс рождения любимого напитка. Более того, в ресторане он, общаясь в однородной социальной среде себе подобных, погружаясь в дружелюбную атмосферу, чувствует себя эмоционально востребованным. Таким образом, брэнд Тинькофф имеет все предпосылки стать стилевым атрибутом нового поколения молодых профессионалов.

Оборудование и вся технологическая сторона пивоварения Тинькоффа полностью соответствует немецким стандартам. Тинькофф отличается от многих российских компаний тем, что соблюдаем немецкий закон о чистоте пивоварения 1516 года. Солод, хмель, вода и дрожжи - все только натуральное. Солод поставляемый из Германии перерабатывается здесь же . Полученная мука грубого помола смешивается в заторно - сусловарочном чане с прошедшей 4- степени  очистки водой и начинается первый этап   технологического процесса в ходе которого крахмал солода расщепляется до сбраживаемых сахаров. Сахаренное сусло получаемое в результате температурного расщепления солода перекачивается в фильтрационный чан . По истечении 15 минутной паузы формируется естественный осадочный слой, проходя через который сусло   фильтруется.   Далее   происходит процесс кипячения сусла, в ходе которого в три этапа добавляется хмель. Технология варки и особенности добавления хмеля  составляют секрет нашего пива, который мы храним за семью печатями. По окончании кипячения охмеленное сусло осветляется в гидроциклонном аппарате, и после паузы проходя через теплообменник, перекачивается в ЦКТ (цилиндроконический танк) брожения, в который предварительно задаются дрожжи. В ходе основного брожения, которое составляет от 7 до 9 дней , дрожжи оседают в конусе ЦКТ и удаляются , а молодое пиво дображивает в течение 21-35 дней в зависимости от сорта пива. Таким образом , пиво готово не менее чем через 30 дней, с момента начала варки.

Работа персонала. Со стороны ресторана персоналу обеспечиваются социальные гарантии, бесплатное питание, рабочая неделя с графиком на выбор (5 дней через 2 дня по 8 часов или 3 дня через 3 дня по 10 часов) и возможность сетевого карьерного роста, что тоже немаловажно. Постоянно проводятся семинары, тренинги, направленные на повышение квалификации персонала, а также корпоративные праздники (staff party),

Руководство для стимулирования инициативы персонала ресторана проводит конкурс на лучшего работника в своей сфере, а по итогам голосования - они получают премии и ценные призы.

    Срок годности нефильтрованного живого пива зависит от условий хранения, используемой тары и т.д., но при сроке хранения один месяц пиво сохраняет все вкусовые ощущения, которые формируются благодаря аромату, полноте вкуса, игристости и на последнем глотке горечью пива. В результате все эти ощущения переходят друг в друга придавая пиву «Тинькофф» гармоничность, неповторимость вкуса и целебность.
    Другие компании с целью увеличения срока годности пива, пастеризуют его, многие добавляют консерванты. Между тем, согласно выводам Рюмеровского института (Мюнхен), в подобных консервантах содержится повышенное количество женских гормонов.

Технологически Тинькофф опережает даже многие западные компании, В России пива подобного качества больше нет, и вряд ли в ближайшее время появится.

2.2. Системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»

В ресторане «Тинькофф» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (см. Приложение 1 )

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара.

Администратор зала осуществляет контроль над работой официантов, барменов,  уборщиц.

Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю.

Для работников ООО «Ресторан «Тинькофф» начало рабочего дня устанавливается с 11:00, окончание работы – 02:00.

Для администраторов, уборщиц, барменов, официантов, поваров, кухонных работников, уборщиков, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников режим работы устанавливается согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее:

-         перерыв для отдыха и питания (20-30 минут),

-         выходные и праздничные дни – в соответствии с Трудовым кодексом РФ,

-         оплачиваемый больничный в соответствии с Трудовым кодексом РФ,

-         по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и   работодателем.

В ресторане работают посменно, всего существует 2 смены. В каждой смене работает администраторы зала, официанты, бармены, повара европейской кухни, су-шефы, уборщицы.