Контрольная работа по "Менеджменту"

Оглавление

 

 

Введение                                                                                                           2

1. Понятие и признаки организации           4

2. Виды организационных структур                         8

3. Проектирование организационной структуры   25

3.1. Процесс формирования организационной структуры                         29       

Заключение                                                                                                      31

Список используемой литературы                                                                32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям  и задачам деятельности предприятия  и была приспособлена к ним. Организационная  структура создает некоторый  каркас, который является основой  для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура  имеет отношение непосредственно  к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных  процессах: разделении труда, ресурсном  обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются  интересы личности и групп, стимулы  и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные  требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Не понимая сущности организаций  и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные  технологии их деятельности. Таким  образом, актуальность темы работы не вызывает сомнений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры  присущи лишь мелким и части средних  компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Рассмотрим подробнее  направления развития и основные проблемы организационных структур управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие организации,  признаки

 

Организация – составная  часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий  труд, выполняемые индивидуальными  или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие  условия эффективного, систематического, позитивного скоординированного приложения знаний работников.

Однако термин «организация»  характеризует и определенную структуру, в которую объединяются люди для достижение своих целей, т.е. объект менеджмента.¹

Некая группа должна нескольким обязательным требованием, чтобы считаться  организацией. К ним относятся:

■ Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

■ Наличие по крайне мере одной цели (т.е. желаемого конечного  состояния или результата), которую  принимают как общую все члены  данной группы.

■ Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.²

Соединив в одну эти  существенные характеристики, мы получим  важное определение.

Организация-это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей³.

 Общие характеристики организации.

Все сложные организации  являются не только группами, целенаправленными  в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных  целей, они также имеют общие  для всех сложных организационный  характеристике.

Эти общие черты, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

 Ресурсы.

Цели всякой организации  включают преобразование ресурсов для достижение результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразование ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также  используют все виды этих ресурсов. ⁴

 Цели и задачи.

Многообразны и зависят от разнообразных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации – производства необходимых товаров, при этом решают задачи повышение производительности труда, достижение рентабельности и т.д.; государственные учебные заведения – подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизации затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От цели организации зависит ее структура.

 

Выделяются шесть основных признаков организации:

■ Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. В организации существует целая система целей, включая главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников.

■ Обособленность можно понимать в том смысле, что организация стремиться отгородиться от окружения чисто внешне, но в более широком смысле этот признак означает и наличие собственного счёта в банке, и принадлежность определённого имущества именно организации, а не её членам.

■ Саморегулирование. Жизнь организации связана с решением множества проблем, наличие от обеспечения сырьём и заканчивая сбытом произведённой продукции. Каждый день возникают десятки и сотни проблем, по которым необходимо принимать эффективные решения. Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений.

■ Наличие связей между отдельными элементами организации крайне необходимы. Во-первых, с помощью этих связей руководителя получает информацию о состоянии дел в низовых подразделениях, а во-вторых, отсюда следуют распоряжения, указания и рекомендации по необходимым действиям. В любой организации можно легко найти такой внутриорганизационный центр: здесь находится главное руководство, сосредоточены средства связи и управления.

■ Организационная культура начинает проявлять себя сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется помещение, может вводиться единая форма одежды для персонала. Затем организационная культура приобретает более сложные формы: вырабатывается особый стиль отношения между работниками и посетителями, появляются примеры для подражания, возникают традиции.

■ Устойчивость является непременным признаком современной организации, которая может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутренние конфликты. Организация должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости организации.

 

 

 

 

2. Виды организационных структур

 

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения  новых технологий и освоения новой  продукции, весьма слабая доля вероятности  результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: "Взглянем правде в глаза и  признаем, что все организационные  схемы имеют весьма ограниченную ценность, а некоторые попросту лживы", - говорит крупный специалист в  области менеджмента Дон Фуллер [13]. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

В самом общем случае можно  сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры. Для иерархических характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы, ее морфологическая перспектива (морфология - наука о структуре и форме). Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения свойственных системе функций при изменении состояния окружающей среды. При централизованном командном управлении источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена и их функциональное поведение носит исполнительный характер.

Упрощенно говоря, можно  обеспечить управление двумя способами: руководить подчиненными непосредственно  или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (рис.1):

 

Рис.1. Два способа  управления

 

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие  выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер5. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы6:

1) четкое разделение труда,  использование на каждой должности  квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

3) наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными  лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности, а не  с субъективными оценками.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить  перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления7:

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к  органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают  меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими  компаниями (вступая сними в союзы  или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).