Контрольная работа по "Менеджменту"

- использования контрольно-проверочных  нормативов, чтобы иметь возможность  убедиться в соблюдении его  подчиненными соответствующего  плана, графика.

Огромное значение имеет  правильное установление пределов распространения  полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль над выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Для того чтобы система  управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между  функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.

От масштаба полномочий зависит степень централизации  и децентрализации. Делегирование  полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Главная цель делегирования  полномочий - сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, ни слишком широкими.

Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный  должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.
• передаются лишь полномочия, ответственность не передается

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного  характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный и т.д.)

Вопрос 21: Этапы подготовки и принятия управленческих решений: виды, характеристика. Процедура принятия управленческих решений в Вашей организации.

Ответ:

Принятие решений –  механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его  целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием  оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются тактическими решениями) и долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями).

Стратегические  решения принимаются в случае возникновения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды, влияющих на все организации отрасли.

Тактические проблемы – проблемы среднего уровня, представляют собой противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием.

Оперативные проблемы – это проблемы нижнего уровня, они возникают постоянно и требуют принятия постоянных решений, ограниченных временными.

Маятниковые решения. Такие решения имеют природу ошибочных и заключаются в «исправлении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что было раньше. Например, пожилые люди в период перестройки жаловались, что при социализме было все-таки не так плохо, как в настоящее время, необходимо вернуть старые порядки и все вернется «на круги своя». Другой пример: на предприятии приняли решение сократить отдел сбыта. Отдел маркетинга, на который были возложены функции, выполняемые отделом сбыта (ввиду увеличения общего объема работ), перестал проводить маркетинговые исследования. Маркетинговая стратегия начала терять эффективность. Новым решением отдел сбыта был вновь восстановлен.

Решения, дублирующие  организационный порядок или (что  еще хуже) противоречащие ему. Решения такого рода могут возникать в случае смены руководящих работников. Каждый руководитель привносит в организацию свой «устав», т. е. устанавливает свои правила, которые в некоторых случаях могут противоречить устоявшимся традициям, организационному порядку, установленному должностными инструкциями или иными внутренними регламентирующими документами. А. И. Пригожин утверждает, что «дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать… функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает». Таким образом, признается не только доминирование распоряжений над регламентированным порядком, но и разрушается, ставится под сомнение последний.

Решения, игнорирующие организационную иерархию. В данном случае нарушается рассмотренный выше принцип управления «по команде», означающий, что высшее руководство принимает решения, адресованные менеджерам среднего звена, а менеджеры среднего звена – адресованные далее «вниз» по иерархии. Нарушение этого принципа означает, что решение адресуется через уровень иерархии. Например, генеральный директор издает приказы, адресованные начальнику какого-либо отдела, минуя руководство подразделения.

Решения, «привязанные»  к организационной иерархии. Решения такого типа подразумевают господство структуры над функцией, когда для решения проблем создаются новые структуры, в то время как существующие подразделения (функционально пригодные для выполнения данных функций) работают с 50 %-ной интенсивностью. Сюда же могут быть отнесены решения, в которых правила доминируют над функцией (например, бюрократия).

Противоречивые  решения. Решения, противоречащие принятым ранее, ставят исполнителей перед проблемой: что же на самом деле необходимо делать? Как правило, такие ситуации возникают, когда ранее принятые распоряжения и прочие акты, содержащие сведения и инструкции, противоречащие вновь утвержденным, не отменяются во вновь принятых. Подобная ситуация также возникает, когда нарушается принцип единоначалия и подчиненные получают две инструкции, содержащие противоречивые указания. Например, начальник смены дает команду «перерыв на обед», а начальник участка распоряжается работать без перерыва в целях форсирования выработки продукции. Обычно в таком случае работники отдают предпочтение распоряжению высшего уровня, игнорируя в то же время указания непосредственного начальника.

Невыполнимые (авантюрные) решения. Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения. Такие решения обычно не выполняются вообще, а если и выполняются, то приводят к неожиданно противоположным цели результатам.

Запоздалые  решения. Решения такого типа принимаются руководителями вследствие страха ошибиться и принять неверное решение, когда на разработку оперативного мероприятия тратится неоправданно много времени. В таком случае досконально разработанное решение, актуальное для прошлого периода, принимается позже, чем необходимо, и как бы хорошо оно ни было обдумано, проверено и детализировано, оно уже утратило актуальность в изменившейся ситуации.

Демотивирующие  решения. Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую социально-психологическим особенностям коллектива), например, использование принуждающей мотивации там, где можно было использовать побуждающую, или гарантирование благ, получение которых не соответствует потребностям работников. Например, директор издает приказ, в котором помимо прочего указывается, что невыполнение данного решения влечет за собой материальное взыскание в таком-то размере из заработной платы работника, вместо того чтобы гарантировать премию в случае удачного исполнения решения, или гарантирует бесплатную выдачу памперсов в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения. Такие решения принимаются вследствие недостаточной информации о проблемной ситуации, дезинформации, принятой за достоверную, неверной интерпретации показателей деятельности организации, т. е. основанные на мнении, не опирающиеся на реальное состояние фирмы и окружающей среды.

Неразработанные решения. Это решения, актуальные для данной организации, о которых постоянно говорят, но никто их не принимает. Они относятся к самому опасному виду решений, поскольку даже ошибочное решение дает какой-либо результат. В некоторых случаях бездействие, уклонение от необходимости решать, игнорирование требуемых организации изменений и более того, попытки удержать искусственно необходимое для организации развитие приводят к стагнации и всегда сопровождаются потерей энтузиазма персонала, клиентов и тех, с кем взаимодействует организация на всех ее уровнях. Такая организация воспринимается как «умирающая».

 

Вопрос 31: Руководитель организации создал штаб квалифицированных специалистов для принятия компетентных управленческих решений. Охарактеризуйте баланс прав и ответственности штабных работников. Кто может быть включен в состав штаба? Какими полномочиями должны быть наделены эти работники?

Ответ:

Каждый из специалистов будет иметь свои права и обязанности, прописанные в должностной инструкции или проговоренные на собеседовании  при приеме на работу. Не выделяя  конкретных должностей (поскольку по условию задания не ясна сфера деятельности организации), можно обозначить общие права и обязанности работника и работодателя. Работник обязуется выполнять свои должностные обязанности, сохранять коммерческую тайну на предприятии (если это работник в области бухгалтерии или финансов), содержать свое рабочее место в чистоте и исправном состоянии, соблюдать трудовой распорядок дня. К правам работника можно отнести право на обеденный перерыв, выходной день, отпуск и пр.

К обязанностям работодателя относятся: выплата денежного вознаграждения по итогам деятельности предприятия (причем временной промежуток может быть различным - неделя, месяц, квартал, год), предоставление персонального рабочего места работнику, оплата социальных выплат на работника в различные внебюджетные фонды государства (пенсионный, обязательного медицинского страхования). Работодатель, как и работник, также имеет свои права. Основными из них являются - право требовать от работника выполнение его обязанностей, право требовать от работника выполнение трудового распорядка дня, право выплаты дополнительных премий (бонусов) по итогам деятельности предприятия только тем работникам, которые по мнению работодателя заслуживают данный вид поощрения и пр.

При трудоустройстве  каждый из работников наделяется определенными полномочиями, которые прямо зависят от ответственности выполняемой работы (чем работа ответственнее, тем полномочий больше). Приведем простой пример: главный бухгалтер. От работы главного бухгалтера зависит работа всего предприятия, а иногда даже его существование - необходимо не только грамотно формировать учетную политику предприятия, но и вовремя производить различные отчисления в органы налогообложения или внебюджетные фонды. Как раз именно уплата различных платежей в доход государства и может поставить вопрос о дальнейшем существовании предприятия. Вспоминается история с нефтяной компанией «ЮКОС», крахом которой как раз и послужило несоответствующая доходам компании выплата налоговых отчислений.

Как мы видим ответственность  главного бухгалтера предприятия (независимо от его организационно-правовой формы или масштабности деятельности) очень высока. Соответственно и полномочия у него тоже большие. Главный бухгалтер подписывает все документы предприятия, связанные с финансами. В отсутствие директора главный бухгалтер практически полностью его замещает (кроме вопросов, связанных с технологией производства). Подводя итого всему вышесказанному, необходимо отметить, что руководство любого хозяйствующего субъекта будет принимать на работу и наделять соответствующими должности полномочиями только тех специалистов, которые являются профессионалами в той деятельности, на работу в которой они претендуют.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Знание, 2002
2. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2006
3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: ИНФРА-М - Норма, 2005
4. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2004
5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М.: Маркетинг, 2006