Контрольная работа по "Менеджменту"

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

• при этом они проявляют  доверие и откровенность в  отношении других;

• они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

• они считают, что  каждый участник конфликта имеет  равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет  право на существование;

• они полагают, что  никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в  положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими  двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный  конфликт тем не менее чаще всего  ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

 

 

 

 

 

                       4.Управление конфликтом

 

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

 

Менеджер должен не устранять  конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в  управлении конфликтом состоит в  понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

 

Существуют три точки  зрения на конфликт:

менеджер считает, что  конфликт не нужен, наносит только вред организации, поэтому его нужно устранить любым способом;

конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт  любой организации, и менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления.

 

 

 

В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтами:

педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);

административные (силовое  разрешение конфликта, разрешение по приказу).

 

Для разрешения организационных  конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

разъяснение требований к работе, т. е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегирования полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации;

применение координационных  и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;

установление общеорганизационного комплекса целей, для осуществления  которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе;

использование системы  вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния  на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные  сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях.

 

Таким образом, конфликтные  ситуации в трудовых коллективах  организаций управляемы. В сложных  ситуациях, когда разнообразные  походы и точная информация являются существенными факторами, влияющими  на принятие решений, менеджеры должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, а в отдельных случаях поощрять возникновение ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

                  5.Структурные методы управления конфликтом

 

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с  использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с  «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с  созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с  введением специального интеграционного  механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и  наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной контрольной  работе выполнены поставленные задачи: то есть рассмотрена сущность конфликта, его функции и значение, определено само понятие конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов.

Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности  людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные  функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы  и решения.

Именно в основном для раскрытия позитивной функции и изучается такая наука, как управление конфликтами.

Благодаря методикам  воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых сил общества.

Однако чаще всего методы управления конфликтами  используются для того чтобы направить  в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     Список использованной литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А. И.  Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.

 

2. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с. Веснин В.Р. Менеджмент

 

    3. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002.    – 463 с. – (Серия «Высшая школа»).

 

4.А.Г. Ивасенко Менеджмент: Учебное пособие, Новосибирск 2001г, 97с.

 

5.  Долгов, В. Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом. - М.: изд-во "Логос", 2006. – 115 с.

 

6. Руденко, А. М. Менеджмент для студентов вузов. – Ростов н / Д: изд-во "Феникс", 2010. – 123 с.

 

7. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. – Мн.: изд-во "Новое знание", 2002. -336 с.

 

8. http://www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm
9. http://be5.biz/ekonomika/mzea/90.htm
10. http://ru.wikipedia.