Контрольная работа по «Менеджмент»

 

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

 

Контроль  и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже превратиться в свою противоположность  — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с  этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимость в  его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта  в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организованной системы  контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

 

Управленческое  решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

 

Объектом  управленческого  решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

 

Управленческие  решения классифицируются:

 По степени влияния на будущее организации:

-стратегические - определяют общие направления  развития организации и его  долгосрочные цели;

-тактические  (конкретные методы достижения  первых).

 

 По масштабам:

-глобальные - охватывают всю организацию в целом;

-локальные - затрагивают некоторые стороны  деятельности предприятия. 

 

  По продолжительности  периода реализации:

-долгосрочные (более пяти лет);

-среднесрочные (от одного года до пяти лет);

-краткосрочные (менее одного года).

 

 По направленности воздействия:

-внешние,

- внутренние.

 

  По обязательности  выполнения:

-директивные  - принимаются высшим руководством  и являются обязательными для  исполнения;

-рекомендательные - принимаются совещательными органами  и не являются обязательными  для исполнения;

-ориентирующие  - определяют единое направление  деятельности подсистем организации. 

 
 

  По функциональному  назначению:

-регулирующие - определяют метод выполнения  действий;

-координирующие - концентрируют усилия вокруг  проблемы;

-контролирующие - направлены на оценку результатов.

 

 По широте охвата:

-общие - распространяются на всю компанию в целом;

-специальные  - рассматривают отдельные вопросы. 

 
 

 По степени запрограммированности:

-запрограммированные  - принимаются в стандартных ситуациях,  не требуют особого творческого  напряжения;

-незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

 

  По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

 

 По способам принятия:

-интуитивные  - принимаются руководителем на  основе его способности предвидеть  результаты;

-адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

-рациональные - опираются на научный анализ  проблемы.

 

Требования, предъявляемые к  управленческим решениям:

 

-всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

-правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

-непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

-своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

-обеспеченность ресурсами;

-ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

 

При принятии решений  необходимо учитывать целый ряд  разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные  оценки руководителя.

 Важно подчеркнуть,  что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек  обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

Немаловажное  значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих  из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Среда принятия решения.

В ходе принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

 Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности.

 Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

 Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно информации.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация  остается точной. Часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Взаимозависимость решений.

В организации  все решения некоторым образом  взаимосвязаны. Единичное важное решение  почти наверняка может потребовать  сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

 

Управленческое  решение будет  качественным и эффективным, если оно реализовано в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями, исходящими из законов управления.

Оценка  качества и эффективности  принятого решения  должна выявить:

возможность выполнения решения с использованием имеющейся системы управления и сложившихся условий в обществе, фирме, окружающей среде;

уровень готовности персонала фирмы к принятию решения  и планированию его подготовки;

наличие ресурсов для реализации принятых решений, возможность  их оценки, прогнозирования развития ситуации;

целостную систему  факторов, повышающих эффективность  принятия решений и их целенаправленный учет в стратегическом и тактическом  управлении.

 

Цели оценки качества и эффективности принимаемых  решений определяют функции, методы, процесс разработки, принятия и реализации решений и во многом — эффективность  управленческих решений.

 

В основу оценки качества и эффективности принятия решения в настоящее время  положен системный подход как  наиболее разработанный и апробированный на практике. На основании такого подхода  выделяют следующие принципы оценки эффективности системы управленческих решений:

приоритета конечной цели (цели всех структурных элементов  системы управления по реализации принятого  решения, цели всех людей, входящих в  организацию, должны быть согласованы  и совпадать с вектором общей  цели организации);

единства (все  элементы системы принятия и реализации решений находятся во взаимосвязи  и взаимозависимости, для достижения общей цели они должны содействовать  друг другу);

связанности (все  элементы системы управления, реализующей  принятое решение, связаны не только между собой, но и с окружающей средой);

иерархии (все  элементы системы разработки, принятия и исполнения решения находятся  в иерархической взаимосвязи  подчинения и ответственности);

функциональности (совместное рассмотрение структуры  управления реализацией решений  и функциями с приоритетом  функции над структурой);

развития (учет изменяемости системы управления, ее способность к развитию);

децентрализации (сочетание в принятии решения  и управлении централизации и  децентрализации);