Контрольная работа по дисциплине "Управление персоналом"

Основная задача кадрового менеджера – стабильное обеспечение работоспособности всех этапов управленческого процесса. Как правило, менеджер зацикливается на отлаженной в течение ряда лет технологии модели управления, но стремится перейти к инновационным моделям.

Однако стереотипы кадрового мышления создают преграды в осуществлении перспективных замыслов. Миссии предлагаемого кадрового аудита – это активизация и методологизация в создании конкретных преимуществ изготавливаемой продукции предприятия – заказчика на основе повышения эффективности труда и управления персоналом организации.

Вместе с тем, кадровый аудит способствует улучшению качества принимаемых управленческих решений. Повышаются интенсификация и производительность труда, и поэтому монетарный подход к выработке концепции кадрового менеджмента входит в противоречие с инновационным инструментарием кадрового аудита в институциональной экономике.

Кадровый менеджмент как комплексная система управления в условиях государственного регулирования «расставляет» приоритеты компании на удовлетворение потребностей рынка, решает функцию полезности для конкретных потребителей, на организацию труда с точки зрения его качества, удовлетворения спроса и прироста прибыли, «встраивания» элементов инновационной инфраструктуры в систему получения и трансформации финансового результата.

Для кадрового менеджмента характерны:

- стабильное стремление  к повышению эффективности труда  и управления в целом;

- либерализация хозяйственного  функционирования, обеспечивающего  возможность эффективного принятия  решения тем, кто несет ответственность  за конечные результаты фирмы  на рынке или её подразделений;

- постоянная корректировка  целей, программ и стратегий в  зависимости от состояния и  уровня рынка, изменения экзогенных (внешних) и эндогенных (внутренних) факторов;

- ориентация на достижение  запланированного конечного результата  деятельности фирмы;

- использование современного  информационного ресурса для  многовариантных расчетов при  принятии рациональных управленческих  решений на альтернативной основе;

- изменение функции планирования  – от текущего к перспективному;

- упор на все основные  качественные и количественные  факторы улучшения деятельности  фирмы;

- комплексная оценка управления  работы в целом только на  основе реально достигнутых конечных  результатов;

- максимальное применение  экономико-математических методов  и достижений информационных  технологий в эффективном управлении;

- привлечение всех сотрудников  компании к повышению рейтинга  организации;

- осуществление управления  на основе адаптированных технологий, гибких решений;

- опора на инновации  в каждом сегменте работы фирмы, нестандартные решения;

- проведение глубокого  диагностического анализа каждого  управленческого решения;

- способность разумно  рисковать и управлять экономическим  риском;

- возрастание роли маркетинга  в методологизации управления персоналом организации.

Необходимо формировать сценарный прогноз кадрового потенциала, оценивать будущее соответствие кадровых процессов стратегии и миссии организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм кадрового мониторинга.

Формирование методологических основ моделирования технологического аудита на мезоуровне.

При этом построена циклограмма двух видов: технологическая инфраструктура при формировании и трансформации менеджмента в управлении персоналом организации и эффективного кадрового аудита в трансформации элементов системы управления персоналом.

При этом критерием повышения эффективности кадрового менеджмента является наличие или отсутствие кадрового аудита.

В системе менеджмента предприятий (организаций) отсутствуют такие показатели, как кадровый, финансовый и оперативный леверидж, которые определяют не только относительные изменения объёмов прибыли, реализации и дивидендных выплат, но и трансформацию человеческого капитала. Между тем эти показатели в кадровом аудите являются приоритетными для определения уровня риска для потенциальных инвесторов и внедрения инновационных проектов/программ на альтернативной основе.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Охарактеризуйте работу  отдела (отделов) управления персоналом  на предприятии где Вы работаете (профессиональный, квалифицированный  состав, перечень и объемы выполняемых  функций, полномочия). Приведите рекомендации  по ее улучшению.

Изначально на предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности "экономист по труду", начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветского времени.

К функциям этих отделов в части работы с персоналом относились:

• контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;
• составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;
• участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;
• организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;
• доведение до сведения работающих условий оплаты труда;
• участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;
• осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;
• обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;
• разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;
• планирование потребности в персонале и его набор;
• оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;
• учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;
• оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;
• организация обучения персонала и повышения квалификации.

Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:

• разделения и кооперации труда;
• стимулирования трудовой деятельности;
• планирования персонала;
• учета и оформления персонала;
• развития персонала;
• высвобождения персонала.

В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:

• отбор персонала,
• адаптация персонала,
• оценка персонала,
• трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Причиной невыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели:

• обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;
• эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;
• достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;
• систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:

1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.
2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.
3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.
4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:

• Начальник службы - с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела;
• Экономист по труду (3 человека) - для выполнения задач по 1 и 2 блоку;
• Менеджер по обучению (из ОК) - для выполнения задач по 3 блоку;
• Инспектор отдела кадров (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку;
• Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку.

Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:

• Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку;
• Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку.

Обоснование численности отдела основывалось на том, что при численности отдела в девять человек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости - 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности - 1:100 (1 работник службы управления персоналом на 100 работников предприятия).

Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ООО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ООО.

Литература

 

1. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник для студентов, обучающихся по экономическим специальностям/ Р.Н. Ботавина. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала/ д.псих.н., проф. С.К. Сергиенко. - М.: Книжный мир, 2004.

3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов по специальности "Управление персоналом"/А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003.

4. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом"/ А. Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ, ГУУ. - М.: Инфра-М, 2005.

5. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие для студентов вузов/ Н.Л. Маренков, Е.А. Алимарина. - Ростов н/Д: Феникс, 2004.

6.  Мордовченков Н.В. Теоретические основы комплексной диагностики    как метод в управлении персоналом организации: Монография /Н.В. Мордовченков, С.А. Зверев: филиал СГУТ и КД в г. Н. Новгород. – Н. Новгород: типография «Вектор ТиС», 2009.