Контрольная работа по дисциплине "Стратегический менеджмент"

Содержание

 

Ответы на тестовые задания № 1, 2, 3  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .	3
Задание № 4  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .	4
Задание № 5  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .	7
Задание № 6  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .	11
Задание № 7  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . .  .  .  .  .  .  .	15
Задание № 8  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .	18
Список литературы  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .	20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ответы на тестовые задания № 1, 2, 3

 

 

Задание 1.	Задание 2.	Задание 3.
д)	б)	1. н)
в)	б)	2. в)
а)	а, г)	3. в)
ф)	б)	4. н)
е)	б)	5. в)
з)	б)	6. н)
г)	а)	7. н)
б)	а)	8. н)
ж)	а)	9. в)
и)	а)	10. н)
к)	а)	11. н)
р)	а)	12. в)
л)	г)	13. н)
м)	а)	14. н)
у)	г)	15. н)
с)	в)	16. н)
р)	б)	17. н)
о)	а)	18. в)
п)	в)	19. н)
н)	б, г)	20. в)
	а)	21. н)
	б, г)
	б)
	а)

 

 

Задание 4

 

Поэтапно проанализируйте одну из отраслей промышленности Челябинской области и дайте ей глубокую характеристику:

1. определите экономические характеристики отраслевого окружения;
2. оцените степень конкуренции в отрасли;
3. определите ключевые факторы успеха;
4. сделайте заключение о степени привлекательности отрасли с точки зрения организации, выходящей на данный рынок.

 

Рынок огнеупоров Челябинской области

 

1) Экономические характеристики отраслевого окружения

По мнению аналитиков, к 2006 г. огнеупорный рынок России фактически сформирован, игроки и роли определены. В отличие от металлургической отрасли в целом, где сложились крупные холдинговые структуры, вобравшие в себя и сырьевые предприятия, огнеупорная отрасль не привлекла внимания крупнейших потребителей своей продукции, ее предприятия не стали объектами поглощения.

Объемы выпуска, благополучие производителей, направления развития и технологические достижения огнеупорной отрасли напрямую зависят от ситуации в металлургическом комплексе. Около 60% огнеупоров потребляют предприятия черной металлургии, еще порядка 11% – цветной, остальное – стекольная отрасль, энергетика и другие.

Структура металлургической отрасли существенно меняется, растет потребность в более высокотехнологичной и специализированной продукции, новых видах огнеупоров. Внутренний спрос все более удовлетворяется за счет импорта, где доминируют Китай и Украина.

 

 

2) Степень конкуренции в отрасли:

а) Россия:

В настоящее время в России действуют восемь крупных предприятий по производству огнеупоров (с числом работающих более 1 000 человек), восемь – средних (от 100 до 1 000) и порядка 100 малых предприятий (МП), которые, по некоторым экспертным оценкам, обеспечивают от 7 до 10% потребностей рынка.

Наиболее успешные – ОАО «Комбинат «Магнезит» (г. Сатка, Челябинская обл.), ОАО «Боровичский комбинат огнеупоров» (ОАО «БКО», Новгородская обл.), Богдановичское ОАО «Огнеупоры» (Свердловская обл.), АО «Динур» («Первоуральский динасовый завод», Свердловская обл.), ОАО «Семилукский огнеупорный завод» (Воронежская обл.), ОАО «Сухоложский огнеупорный завод» (Свердловская обл.).

б) Челябинская область:

Основной игрок огнеупорного рынка Челябинской области и России, Группа «Магнезит», контролирует порядка 70% рынка магнезиальных огнеупоров России. В структуру группы входят ОАО «Комбинат «Магнезит», Кыштымский огнеупорный завод, предприятие «Сибирский магнезит», Раздолинский периклазовый завод (Красноярский край), предприятие «Неруд Инвест», российско-германское СП «Магнезит-Интокаст-Сатка», два завода в Китае и завод Feuerfest Siegburg в Германии. Сбыт ведется через ООО «Группа «Магнезит». Основа Группы – комбинат «Магнезит» – занимает практически монопольное положение на российском рынке изделий периклазового состава и 20-е место в мировом «табели о рангах» огнеупорных предприятий.

 

3) Ключевые факторы успеха:

Собственная сырьевая база и предприятия в Китае делают Группу в какой-то мере независимой от конъюнктуры сырьевого рынка и позволяют вести очень активную рыночную стратегию. Аналитики отмечают, что «Магнезит» распыляет свой потенциал на все предприятия, потребляющие огнеупоры, не имеет какого-то главного потребителя, не кооперируется с другими огнеупорными заводами, что позволило бы обеспечить комплексные поставки футеровки для любого металлургического агрегата. Комбинат агрессивно относится к любому потенциальному конкуренту, в том числе и к малым предприятиям. Возможно, это проявление столетней привычки к монопольному положению. МП могли бы осваивать малыми партиями выпуск современных видов продукции, невыгодных для крупного производителя. Учитывая, что потребитель всегда хочет иметь альтернативного поставщика, такая «стратегия» может сыграть на руку конкурентам.

Ключевые стратегические задачи Группы "Магнезит" - это рост стоимости бизнеса Группы, рост её доли на рынках огнеупорной продукции и услуг России и стран СНГ, рост социальной ответственности и общественной значимости Группы.

Группа планирует выйти на новые рынки - это Евросоюз, Юго-Восточная Азия, Северная Африка и Ближний Восток. Сохранение и расширение собственной сырьевой базы также позволит группе укреплять лидирующие позиции на российском и мировом рынках огнеупорных материалов.

 

4) Заключение о степени привлекательности отрасли с точки зрения организации, выходящей на данный рынок:

В Челябинской области, выход огнеупорный рынок затруднен по причине монопольного владения природными ресурсами ОАО «Комбинат Магнезит». Данная отрасль является непривлекательной для выхода на рынок.

 

 

Задание 5

 

Охарактеризуйте все известные Вам методы реагирования организации на изменения факторов внешней среды. И приведите примеры их применения в деятельности конкретных предприятий.

 

Методы реагирования организации на изменения факторов внешней среды

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

Формы реагирования предприятия на изменения внешней среды могут быть разнообразными, но суть их всегда будет одна - стабилизировать ход воспроизводственного процесса благодаря внутренним факторам. Например, колебания спроса на строительную продукцию будут компенсироваться различной загрузкой мощностей строительного предприятия.

Основная задача предприятия при изменении внешней среды - сменить способ осуществления воспроизводственного процесса. В этом случае оно может трансформировать свою организационную структуру, изменить технологию и конкурентную стратегию.

Приспосабливаясь к новым макроэкономическим факторам, предприятие не ограничивается только изменениями параметров производства. Например, при снижении спроса на продукцию предприятие может расширить ее ассортимент, способствуя тем самым увеличению спроса и изменению структуры предложения; приспосабливаясь к ограничениям, порождаемым окружающей средой, - изменяет сами ограничения.

Для укрепления своего положения на рынке предприятие должно применять новаторские методы и формы воздействия на него. Чем более конкурентоспособным становится предприятие, тем напряженнее его борьба с конкурентами. Те из них, которые не подготовлены к конкурентной среде, лишаются своих преимуществ, оказываются в положении полной рыночной неопределенности, и их устойчивость снижается.

Роль предприятия определяется не столько его экономической мощью, сколько трансформационным потенциалом, т.е. способностью к внутреннему развитию на базе совершенствования производственного аппарата и корпоративных отношений.

Способность предприятия к внутреннему развитию - главное условие его устойчивости. Оно достигается в результате получения прибыли в размере, достаточном для наращивания стратегического потенциала организации и его конкурентного преимущества. Поэтому за показатель экономической устойчивости предприятия может быть принята чистая прибыль, зависящая от следующих обобщающих показателей: годового объема строительно-монтажных работ, цены готовой строительной продукции, издержек производства и совокупных налогов. На ее размер влияют как внутренняя, так и внешняя среда. Единичные показатели, оценивающие это влияние, приведены на рисунке.

От того, какое количественное значение имеют вышеперечисленные показатели, зависит конечная величина чистой прибыли, а, следовательно, возможность дальнейшего устойчивого развития предприятия или, наоборот, снижения его экономического и финансового потенциала, появления убытков и даже банкротства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 6

 

Проведите анализ макроокружения ЧелГУ:

1. Назовите используемый метод и оцениваемые параметры по каждой из следующих групп факторов:

• экономическая;
• социально-демографическая;
• правовая;
• политическая;
• технологическая.

2. Спрогнозируйте влияние следующих макроэкономических факторов на разработку и корректировку стратегии университета:

• повышение уровня жизни;
• повышение рождаемости;
• рост государственных расходов на научную сферу деятельности.

 

1) Анализ макроокружения ЧелГУ:

Окружение деятельности ЧелГУ подразделяется на микро- и макроокружение (рисунок 1). Анализ макроокружения университета проводится по факторам:

• экономический;
• социально-демографический;
• правовой;
• политический;
• технологический.

Затем выделяются рыночные угрозы, тревоги, препятствия, а также стратегические возможности (таблица 1). При анализе микроокружения также выделяются угрозы и возможности. На основании таблицы выбираются 3-5 (и более) угроз и стратегических возможностей.

Для выделения сильных и слабых сторон университета анализируются различные сферы его деятельности: