Контроллинг в системе менеджмента

3.1. Функции контроллинга. 
 
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся: 
 
- поддержка процесса планирования; 
 
- учёт для целей управления; 
 
- контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений; 
 
- оценка протекающих процессов и представление отчётности руководству; 
 
- выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации. 
 
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты. 
 
На объём реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы: 
 
- экономическое состояние организации; 
 
- понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга; 
 
- размер организации (численность занятых, объём производства); 
 
- уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции; 
 
- сложившийся уровень конкуренции; 
 
- квалификация управленческого персонала; 
 
- квалификация сотрудников службы контроллинга. 
^ 3.2. Основные задачи контроллинга. 
 
В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента. 
 
1. В области учёта задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Основные задачи в сфере учёта: сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учёта, унификации методов и критериев оценки деятельности организации и её подразделений. 
 
2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации. Источников информации и путей её получения. 
 
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий. 
 
Служба контроллинга не определяет что планировать, но разрабатывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии. Ответственность за реализацию планов остаётся в компетенции линейных руководителей. 
 
Основные задачи контроллинга в области планирования: 
 
- информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок); 
 
- формирование и совершенствование всей “архитектуры” системы планирования; 
 
- установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования; 
 
- координация процессов обмена информацией; 
 
- проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; 
 
- координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; 
 
- составление сводного плана предприятия. 
 
3. В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объём. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений. 
 
Основные задачи контроля и регулирования: определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах; сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели; определение допустимых границ отклонений величин; анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений. 
 
4. В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка “архитектуры” информационной системы , стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации. 
 
5. Специальные функции и задачи. В задачи контрлллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях. Например: 
 
- сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюктуры отрасли, правительственные экономические программы; 
 
- сравнение с конкурентами;  
 
- обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; 
 
- проведение калькуляции для особых заказов; 
 
- расчеты эффективности инвестиционных проектов. 
 
^ 4. Инструментальные аспекты контроллинга. 
 
4.1. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга. 
 
Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей. 
 
Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования. 
 
Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени. 
 
Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета. 
 
 
 
Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и корректирующих мероприятий. 
 
Сначала поиск пути, обеспечивающего долгосрочное развитие, формулируется в виде цели, далее следует реализация целей с помощью мероприятий. Если этот итеративный процесс реализуется без существенных затруднений, то это означает, что механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии отработан. 
 
Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей оперативного планирования руководством предприятия. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий. 
 
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования. Обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. 
 
Бюджет создаётся в результате совместных усилий контроллёра, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров. 
 
Контроллёр или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета – систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом. 
 
 
 
Последовательность планирования. 
 
Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия. 
^ 4.2. Система управленческого учёта. 
 
Для того, чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учёта – охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учёта в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы, является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию. 
 
Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учётных блоках. 
 
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план – организация выполнения плана – учёт – контроль – анализ – регулирование. Естественно, учётный компонент – лишь одна из сторон этой интеграции. 
 
Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы. 
 
Практическая реализация управленческого учёта служит основой для решения ряда задач управления предприятием, предусматривающих: 
 
- оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на предприятии информационной системы; 
 
- анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей; 
 
- представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений; 
 
- адаптивное планирование деятельности предприятия. 
 
Управленческий учёт призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и др. 
 
В зависимости от целей создания системы управленческого учёта, потребностей в информации и возможностей её сбора, преработки и анализа, на предприятии могут присутствовать разные виды учёта затрат. Практически для каждого предприятия формируется своя уникальная система управленческого учёта, представляющая собой комбинацию различных видов учёта затрат. Например, на предприятии с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции массового потребления система управленческого учёта может включать учёт затрат по видам, полную калькуляцию на основе нормативных данных для целей контроля с использованием метода процессного калькулирования. 
 
Система управленческого учёта может быть построена с различным объёмом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия. 
 
Создание системы управленческого учёта предприятия предусматривает несколько этапов:

1.  
   Системно-организационный этап.
2.  
   Структуризация информационных потоков.
3.  
   Регламентация информационных потоков.
4.  
   Постановка процедур обработки информации.
5.  
   Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

 
 
^ 4.3. Системы показателей  оценки деятельности 
 
Важнейшее требование к системе показателей в контроллинге – релевантность управлению, то есть соответствие показателей целям управления процессом, подразделением, предприятием. Они должны адекватно отражать состояние и результаты деятельности в определённой сфере. Другое важное требование – объективность, то есть показатели должны базироваться на количественных, объективно измеряемых и отражающих сущность данных. 
 
Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходят оценка результатов деятельности и текущего состояния, а также планирование направлений развития. Можно выделить 5 основных шагов построения взаимосвязанных оценочных показателей для предприятия в целом и его подразделений.

1.  
   Выбор основного показателя (показателей), который удовлетворял бы цели руководства. В качестве такого показателя могут выступать операционная прибыль, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, продаж или другие показатели.
2.  
   Фиксация методов исчисления составляющих показателя.
3.  
   Определение временного момента расчета показателя.
4.  
   Выработка стандартов требований к подразделениям.
5.  
   Определение периодичности отчетов и справочных сводок.

 
Существует достаточно большое количество отдельных показателей и их систем, которые можно классифицировать по различным критериям. Например, выделяют логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные  системы показателей. 
 
Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для всех целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его частей в зависимости от фазы процесса планирования. Достаточно широко распространены логико-дедуктивные ситемы Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, системы показателей RL. 
 
Du Pont. Центральный показатель в этой системе – рентабельность инвестированного капитала (Return On Investment - ROI): 
 
ROI=(G/U)(U/K), 
 
где G –полученная/запланированная прибыль; 
 
U – полученный/запланированный оборот; 
 
K – используемый/планируемый для использования капитал. 
 
Компоненты рентабельность оборота (G/U) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, издержек и капитала. 
 
Pyramid Structure of Ratios. Коэффициентом верхнего уровня в системе также является ROI. Исходя из основной идеи системы, показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведёт к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота. 
 
ZVEI. Эта система состоит из двух крупных блоков, анализа роста и структурного анализа. 
 
Анализ роста исследует важнейшие индикаторы успеха,выраженные в абсолютных величинах: портфель заказов, оборот, кеш флоу (КФ) и др. 
 
Структурный анализ основан на показателях результативности и риска, разбитых на отдельные группы: 
 
- рентабельности, 
 
- оборота и прибыли, 
 
- структуры капитала, 
 
- связывания капитала. 
 
Система ZVEI используется, например, для сравнения нескольких предприятий во времени с выявлением потенциалов роста. Использование системы возможно и в обратном направлении – для анализа причин и постепенного формирования показателей более высокого порядка. 
 
Эмпирико-индуктивные системы показателей разрабатываются с помощью математико-статистических методов путём отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей. Основная цель этиз систем показателей – раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатёжеспособности. В эту группу систем показателей входят системы Beaver и Weibel. 
 
Beaver. Система была построена на основе эмпирического исследования 79 “успешных” и 79 “неуспешных” предприятий. В результате были отобраны 6 наиболее эффективных для целей прогнозирования коэффициентов, представляющих собой отношение: 
 
- КФ к заёмному капиталу, 
 
- чистой прибыли ко всему капиталу, 
 
- заёмного капитала ко всему капиталу, 
 
- работающего капитала ко всему капиталу, 
 
- оборотного капитала к краткосрочному заёмному капиталу и др. 
 
Наибольшее значение приписывается первому коэффициенту. 
 
К числу комплексных показателей можно отнести кеш флоу (КФ), который характеризует поток финансовых средств из процесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия. Показатель КФ рассчитывается как сумма прибыли, полученной за определённый период, и безвыплатных затрат минус доходы, возникновение которых не сопровождалось поступлением платёжных средств. 
 
Показатель КФ можно считать финансовым результатом деятельности предприятия. Он характеризует возможности предприятия к самофинансированию. Сумма превышений поступлений над выплатами может быть использована для инвестиций, погашения кредитов и процентов по ним, выплаты дивидендов. По величине КФ судят об инвестиционной силе предприятия. Анализ КФ важен в финансовой сфере: он является базой для определения годовых сумм, идущих на погашение долга. 
 
 
Заключение 
 
Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.  
 
Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно. 
 
В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.