Контроль за реальзацией управленческих решений

    Контроль  в менеджменте рассматривается  в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих  функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс  процедуры принятия управленческих решений.

    Хозяйственная практика свидетельствует от том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показатель- освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

          Контроль — это  процесс измерения фактических  значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений. (5)

    Осуществлять  контроль — это значит, с одной  стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — отслеживать  ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые  результаты в ходе их выполнения.

    Именно  результаты контроля становятся основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. (6)

    Необходимость контроля в процессе принятия решений  обусловлена тремя основными  причинами:

    1. Неопределенность. Несмотря на то, что анализ неопределенных факторов  должен предшествовать принятию  решения, остается множество разнообразных  непредвиденных обстоятельств, которые  могут помешать успешной реализации  задуманного. Поведение конкурентов  может сильно отличаться от  наших предположений, технические  средства могут неожиданно выходить  из строя, люди могут допускать  ошибки и вести себя непредсказуемо  и т.д. Другими словами, в  процессе реализации решения  условия внешней и внутренней  среды могут заметно измениться  и не соответствовать ожиданиям  ЛПР.

    2. Предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие  в процессе принятия решений,  постепенно накапливаются и переплетаются,  причем, как правило, самым неблагоприятным  образом. Если их вовремя не  исправить, это может привести  к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю ЛПР имеет  возможность установить отрицательную  обратную связь, чтобы вовремя  распознавать и ликвидировать  нежелательные отклонения от  требуемых результатов. Поэтому  контроль играет важную «профилактическую»  роль, ибо позволяет выявить ошибки  в принятии и реализации решений  до того, как они приведут к  появлению кризисной ситуации, когда  предпринимать что-либо уже становится  поздно.

    3. Поддержание успеха. Контроль результатов  обеспечивает положительную обратную  связь, которая заключается в  определении «сильных сторон»  управленческих решений и поддержании  достигнутого успеха. Информация, полученная  на этапе контроля, позволяет  руководителям реально оценить  степень достижения цели, определить  — по каким направлениям они  добились успеха, и закрепить  его в будущем, чтобы сосредоточить  внимание на нерешенных проблемах.

    Контроль  результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко — как одна из важнейших  функций управления организацией. Функция контроля — это сложный процесс, включающий в себя различные виды и этапы контроля, которые достаточно хорошо изучены и описаны в литературе по теории управления. (5)Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом [4].

    Процесс контроля – это деятельность субъектов  контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств  и технологии контроля.

          Процесс контроля характеризуют  три составляющие:

    o Содержательная (что выполняется в процессе контроля);

    o Организационная (кем и в какой последовательности осуществляется);

    o Технологическая (как производится).

    Цель  контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач  и установленных сроков.

    Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях:

    o Диагностика состояния дел;

    o Ориентирование;

    o Стимулирование;

    o Корректировка действий;

    o Распространение передового опыта;

    o Осуществление авторского надзора;

    o Педагогическая функция;

    o Правоохранительная функция.

    Диагностическая функция контроля состоит в выявлении  фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая  направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего  внимания. Стимулирующая функция  контроля проявляется в выявлении  и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого  фактора.

    Надо  иметь в виду глубокое заблуждение  руководителей, считающих, что, чем  чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше  будут работать. Часто это побуждает  к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании  потенциальных возможностей.

    Корректирующая  функция контроля заключается в  уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует  «на месте», не откладывая в «долгий  ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет  работника, а последний уже проверил своей работой руководителя. 

    Авторский надзор – одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает  упущения, обсуждает с заинтересованными  лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в  этом случае и педагогическую функцию.

    Как говорилось ранее, контролю свойственна  и правоохранительная функция, так  как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

    При организации контроля необходимо учитывать  следующее:

    o Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотреть предложения по их устранению;

    o Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

    Одна  из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно  менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

    Контроль  — это фундаментальный элемент  процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  — неотъемлемая часть общей системы  контроля в данной организации. Все  виды контроля схожи, так как имеют  одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. (6)

    различают три основных вида контроля:

    1. Предварительный контроль. Этот  вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до  фактического начала работ по  реализации решения. Предварительный  контроль в процессе принятия  управленческих решений используется  для выявления симптомов и  причин проблемы, анализа неопределенных  факторов, формулировки ограничений  и оценивания альтернатив.

    2. Текущий контроль. Как следует  из названия, текущий контроль  осуществляется непосредственно  в ходе реализации решения.  Обычно его объектом являются  люди, а сам контроль осуществляется  их руководителем. Систематическая  проверка работы подчиненных  и обсуждение возникающих трудностей  позволяют оперативно устранить  отклонения от намеченных планов  и заблаговременно внести корректировки  в процесс решения проблемы. Текущий  контроль основан на измерении  промежуточных результатов деятельности  в условиях воздействия внешних  и внутренних факторов путем  установления эффективной обратной  связи.

    3. Заключительный контроль. При заключительном  контроле обратная связь «включается»  не в ходе выполнения работ  по реализации решения, а уже  после того, как принятое решение  реализовано. Поэтому основное  назначение такого контроля —  измерение конечных результатов  и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения цели принятия решения. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы поменять решение в случае неудачного исхода. Тем не менее он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль дает ЛПР ценную информацию, необходимую для принятия аналогичных решений в будущем. Эта информация позволяет оценить качество решения и избежать повторения ошибок, если они были допущены. Во-вторых, заключительный контроль способствует мотивации исполнителей и участников процесса принятия решений. Их мотивация будет тем выше, чем теснее связь между фактическими последствиями решения и установленным вознаграждением (или наказанием). Если такая связь установлена, то заключительный контроль дает людям уверенность в том, что результаты их труда будут известны руководителю. Это, в свою очередь, укрепляет ожидания подчиненных относительно будущего вознаграждения и усиливает их мотивацию. (5)

    Основными составляющими процесса контроля УР являются выработка стандартов и  критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление  корректирующих действий .

    Стандарты — это конкретные цели, степень  достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки  их выполнения и критерии, позволяющие  оценить степень их достижения при  выполнении работы. (7)

    При установлении системы контроля целесообразно  придерживаться таких принципов, как:

    - осмысленность  и однозначное восприятие стандартов  сотрудниками;

    - двустороннее  общение с сотрудниками;

    - отсутствие  чрезмерного контроля;

    - установление  жестких, но достижимых стандартов;

    - вознаграждение  за достижение установленных  стандартов и норм.

    Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим  им. (8)

    Этапы контроля. Процесс контроля состоит  из трех основных этапов: установление стандартов, сравнение фактических  и требуемых результатов и  выполнение необходимых действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

    1. Установление стандартов. В процессе  принятия решений в качестве  стандартов для оценки фактических  результатов используются критерии  выбора, которые устанавливаются  ЛПР на этапе формулировки  цели. Как известно, критерии выбора  формулируются путем задания  требований к значениям атрибутов  (показателей эффективности или  качества), характеризующих свойства  альтернатив и подлежащих контролю  в процессе принятия решения.

    2. Сравнение фактических и требуемых  результатов. На данном этапе  ЛПР должно определить, насколько  фактические результаты решения  соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения ЛПР  должно также решить, насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. После этого ЛПР дает оценку  фактических результатов, т.е.  делает вывод о качестве принятого  решения. Деятельность, осуществляемая  на этой стадии контроля, состоит  из четырех фаз: определение  масштаба допустимых отклонений, измерение фактических результатов,  передача информации о результатах  и собственно оценка результатов.