Контроль как функция управления

     Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

     В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

     В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

     Поведенческие аспекты контроля

     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

     Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации.

     К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

     Но  чаще сотрудники организации знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

     Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых  обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

     Если  руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

 

      2.4 Характеристика эффективного  контроля 

     Стратегическая  направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

     Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

     Соответствие  делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

     Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

     Гибкость  контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

     Простота  контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

     Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

     Контроль  на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

     Не  имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании.

     При всем обилии в любой современной  фирме компьютеров, и всякого  иного «железа» большинство крупных  компаний используют «бумажные» технологии управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию.

     Создание  компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.

     Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию управления крупной компанией, не увеличивая «административную вертикаль».

 

      Заключение 

     Резюмируя вышеизложенное, можно сказать следующее. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он необходим для:

     - успешного функционирования организации.

     - обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше чем они станут слишком серьезными.

     - стимулирования успешной деятельности.

     - борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

     - предупреждения возникновения кризисных ситуаций. Функция контроля - это характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

     Контроль  поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации, и должен быть всеобъемлющим

     В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны:

     а) познавательную, связанную с восприятием  и изучением информации.

     б) воздействующую, заключающуюся в  возможности обеспечить управляющую  систему данными для осуществления корректирующих мер.

     При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

 

      Список использованной литературы 

1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы  менеджмента»: Пер. с англ. – Москва, «Дело», 2008.

2. Кабушкин Н.И.  Основы менеджмента, - М.: Новое знание, 2006 г.

3. Контролинг  как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.-279с.

4. И.Н. Герчикова «Менеджмент: Учебник». – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва, «ЮНИТИ», 2007.

5. Ю.П. Кураченко «Менеджмент /Микроэкономический уровень управления/ Учебное пособие». – Рига, БРИ, 2008.

6. В.В. Томилов,  Е.В. Песоцкая «Маркетинг в системе предпринимательства». – Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2009.

7. Учебно-методический комплекс «Основы менеджмента»/Казань: ИСГЗ, 2009 год – 127с.

8. Вершигора  Е.Е. «Менеджмент»/М.: ИНФРА-М, 2008год, 288 стр.

9. www.inventech.ru

10. Журнал «Консультант» [Электронный ресурс], Статья на тему Бизнес и финансы «Управление и менеджмент»/ режим доступа: http://art.thelib.ru

11. Легенчук Г.Г.  «Основы менеджмента» [Электронный  ресурс]/xBook, версия II-2.1b. SCO, 2007 год

12. . Котлер Ф., Келлер К.Л. «Маркетинг.Менеджмент=Marketing.Management»; пер. с англ. Под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н.Катуревского. – 12-е изд./СПб:Питер, 2007 год, 816 стр.

13. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту»/М:Изумруд, 2007 год, 298 стр.

14. . Королев В.И. «Основы менеджмента»/М.:Магистр, 2008 год, 624 стр.

15. . Балашов А.П.  «Основы менеджмента»/М:Вузовский  учебник, 2009 год, 288 стр.

16. Беляев В.И. «Практика менеджмента»/М.:КНОРУС, 2005 год – 164 с.

17. Мескон М. ,Хедоури Ф., Альберт М., «Основы менеджмента»; 3-е издание; пер. с англ../М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008 год – 672 с.

18. Семенов А.К., Набоков В.И. «Основы менеджмента»/М:Дашков и ко, 2009 год, 576 стр.

19. Веснин В.Р. «Менеджмент»/М.: Изд-во «Проспект», 2007 год – 174 с.

20. Дорофеев В.Д, Шмелева А.Н.,Шестопал Н.Д. «Менеджмент»/М.: Изд-во ИНФРА-М, 2008год – 439 с.

21. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»/М.: ИНФРА-М, 2008год, 288 стр.

22. Томилов В.В.  «Менеджмент»/М.: Юрайт- изд., 2009 год

23. http://www.ecsocman.edu.ru - Экономика, социология, менеджмент (ЭСМ). «Современный менеджмент» / Большаков А.С.

24. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 439 с.

25. http://enbv.narod.ru-Библиотека Воеводина. «Основы менеджмента» / Г.Я. Гольдштейн.

26. Казначевская Г.Б. Менеджмент - Феникс, 2008. - 378 с.