Контроль как функция менеджмента

· Экономичность контроля.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право  на осуществление.

Рекомендации по проведению эффективного контроля

· Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди  должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно  и объективно отражают их работу. Кроме  того, они должны понимать, чем и  как они помогают своей организации  в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты  были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они  будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для  повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников  в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета  привело к значительно более  интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения  сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое  управление и разработку бюджета  с нулевой базой.

· Устанавливайте двустороннее общение.

Если  у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у  него должна быть возможность открыто  обсудить их, не опасаясь, что руководство  обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, - от президента до бригадира - должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

· Избегайте чрезмерного контроля.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных  многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать  все их внимание, и приведет к  полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при  введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это  для того, чтобы предотвратить  или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме  того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

· Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять  во внимание мотивацию. Четкий и ясный  стандарт часто создает мотивацию  уже тем, что точно говорит  работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей  на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

· Вознаграждайте за достижение стандарта.

Если  руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах  организации, оно должно справедливо  вознаграждать их за достижение установленных  стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь  между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой  связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Непредвиденные  обстоятельства могут заставить  организацию отклониться от основного  курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно  достигла своих целей. Существуют три  аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок  времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение  достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации  существует проблема, но и знает  источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления  третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции  серьезных отклонений от первоначального  плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы  они стали более реалистичными  и соответствовали ситуации.

Для совершенствования выполнения всех функций управления необходимо на предприятии  осуществлять тщательно продуманную  организационную политику.

Менеджеры должны правильно определить, уяснить  свои цели, поставить цели персоналу  с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные  и слабые стороны системы и  эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение  взаимного соответствия целей и  результатов.

Правильно организованная система контроля обеспечивает четкую и слаженную работу всей организации, помогает осуществлять более тщательный подбор кадров, предотвращает совершение ошибок, злоупотреблений и мошенничеств со стороны работников организации, что экономит финансовые и материальные ресурсы и способствует работе на перспективу.

Нужно избегать чрезмерного контроля, иначе  это будет поглощать все внимание подчиненных и приведет к полному  беспорядку и краху. Менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и  тщательнее, чем это требуется. При  контроле следует устанавливать  жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт воспринимается, как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. За достижение стандарта подчиненных надо вознаграждать. Существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Контроль  должен быть эффективным, должен обеспечивать достижение целей организации, иметь  стратегическую направленность. Он должен быть ориентирован на результаты, быть своевременным и экономичным. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированных на них, т.е. люди будут  стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут  также привести к выдаче неверной информации. Контроль позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис.

Для усиления контроля над своевременностью и правильностью составления  документов и оперативностью получения  информации на предприятии должен быть разработан график документооборота. Он включает в себя оптимальное количество подразделений и исполнителей для  прохождения каждым первичным документом, определяет минимальный и максимальный срок его нахождения в подразделении. Правильно составленный график документооборота способствует улучшению всей учетной  работы на предприятии.

Кадровая  политика должна включать работу по тщательному  подбору кадров, которая заключается  в составление анкет и психологических  тестов по подбору наиболее благонадежных  и порядочных работников. В данном случае после изучения анкет при  приеме на работу граждан отдел кадров или департамент по подбору персонала  должен проанализировать данные и выразить свое мнение по поводу того, какие посты, на каком этапе и с уровнем  какой ответственности может  занимать тот или иной претендент. Данная информация не должна являться окончательным "приговором" претенденту, а лишь дополнительной информацией  для руководства организации, и  окончательное решение будет  принимать само руководство после  изучения всей совокупности информации о претенденте. Также кадровая служба должна осуществлять проверку информации, предоставленной в документах и  анкетах принимаемых на работу работников, и подлинность предоставляемых  документов. В практике малых предприятий  зачастую работа кадровой службы ограничивается оформлением документов по приему на работу, а между тем проверка подлинности  документов и другой информации может  многое рассказать о сотруднике и  играет важную роль в системе контроля всего предприятия.

Список литературы

 

1. Армстронг М. Основы менеджмента - Ростов-на-Дону, Феникс, 1998.

2.Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. / Под ред. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента.

3.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2-е изд., доп. и испр. - М.: ООО «Т.Д. Элит-2000», 2002.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент / Учебник - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2004.

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие - Изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

  6. Котлер Ф. Маркетинг, Менеджмент - СПб, Питер, 2005.

7. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова - М.: «ИНФРА-М», 2000.

8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Полукаров В.Л. Основы менеджмента - М., Кнорус, 2008.

10. Розенберг Д.М. Бизнес, менеджмент. - М., 2006.