Контроль. Его разновидности. Способы осуществления

критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно  использовать в качестве стандартов контроля:

получить прибыль в  размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить  количество,

воздерживающихся от голосования  на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1

млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями

результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно

быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин

как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются

количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций

выразить в числах невозможно.

Например, повышение материального  уровня, рассматриваемое в качестве цели,

выразить в числовых показателях  очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Более того, некоторые, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Сопоставление  достигнутых результатов с установленными стандартами.

Второй этап процесса контроля состоит  в  сопоставлении  реально  достигнутых

результатов  с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен

определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При

этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько

допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На этой, второй стадии процедуры  контроля дается оценка, которая служит

основой для решения о  начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой

стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы

контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений,

измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена  устанавливает масштаб допустимых отклонений, в

пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно

вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если

взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы могут  приобрести

грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация

будет реагировать на очень  небольшие отклонения, что весьма разорительно, и

требует много времени.

     Измерение результатов. Измерение результатов,  позволяющих установить,

насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый  трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

     Передача  и  распространение  информации.  Распространение информации

играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы

система контроля действовала  эффективно, необходимо обязательно  довести до

сведения соответствующих  работников организации как установленные  стандарты,

так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия.

Желательно также быть полностью уверенным, что установленные  стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

     Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа

сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах.

Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация - это  такая информация, которая адекватно  описывает

исследуемое явление и  существенно необходима для принятия правильного решения.

     Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий

этап. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения:

ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

     Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы

добиться такого положения, при котором процесс управления организацией

действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. К

счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических  результатов

со стандартами говорит  о том, что установленные цели достигаются, лучше всего

ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что

случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

     Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить

серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные  проблемы,

бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна

концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В  идеале стадия

измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта  и точно указывать

его причину. Это сопряжено  с необходимостью эффективной процедуры  принятия

решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации  является

результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно  определить

корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл

корректировки во всех случаях  состоит в том, чтобы понять причины  отклонения и

добиться возвращения  организации к правильному образу действий.

     Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует

устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться нереальными, потому что они

основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре

планов должны пересматриваться и стандарты.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других

стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен

принимать во внимание поведение  людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное

воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры

часто намеренно делают процесс  контроля нарочито видимым, чтобы оказать

воздействие на поведение  сотрудников и заставить их направит свои усилия на

достижение целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 Контроль главный принцип современного менеджмента. Как и планирование, он представляет собой не разовое действие типа, а бесконечный, непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла, внутри которого он как бы проходит три ступени. На первой ступени устанавливаются те стандарты деятельности фирмы, которые в последующем необходимо контролировать; на второй ступени происходит измерение и анализ тех результатов, которые достигнуты к обусловленному сроку; на третьей ступени в работу компании, если это необходимо, вносятся соответствующие коррективы. Для чего же нужен контроль? Прежде всего, для борьбы с неопределенностью ситуации как внешней, так и внутренней. Перед фирмой внезапно могут встать самые разнообразные препятствия, мешающие ее успешной работе. Но внезапными они кажутся лишь на первый взгляд, ибо на самом деле при внимательном наблюдении их признаки можно обнаружить достаточно рано и успеть, должным образом подготовившись, отреагировать на опасность. Поэтому фирмы нуждаются в надежном механизме слежения за обстановкой, ее оценки и отдачи соответствующих команд.

Таким образом, контроль необходим прежде всего для того, чтобы фирма могла вовремя обнаруживать и исправлять свои ошибки. Однако с помощью контроля выявляются не только недостатки, но и успехи, победы, позитивные тенденции в деятельности компании, которые нужно и дальше совершенствовать, чтобы добиться еще больших результатов.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. Л.А. Иванченко «С чего начинается менеджмент.» Ростов –н.Дону 1993
2. Арутюнов В.В., Волковысский И.В. и др. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448с.
3. www.menajment.ru
4. www.infomanagement.ru