Конкурентоспособны ли цены и издержки фирмы?

Совершенствование информационной базы для стратегического  анализа издержек

   Требования, предъявляемые к информации, необходимой  для анализа цепочки ценностей, могут быть огромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтерские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение определённых видов деятельности. Соответствующий уровень разукрупнения зависит от экономического содержания и от того, насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы сравнения по затратам для конкретных операций в противоположность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая решение о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем, что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты, на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках фирмы.

   Традиционно в бухгалтерском учёте издержки определяются на основе широкого спектра  затрат – зарплата рабочих и служащих, премии работникам, материалы, командировки, исследования и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.

   Определение издержек по видам выполняемой деятельности подразумевает соотнесение этих издержек со специфическими видами выполняемой деятельности. Это также подразумевает совершенствование оценки издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце системы цепочки ценностей. Определение позиции фирмы в отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нуждается в определении затрат на выполнение определённых операций по каждому отдельному конкуренту – это высший уровень мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, несмотря на утомительность процесса определения издержек по каждому виду деятельности в отдельности и на неточность некоторых оценок, результат, получаемый в виде данных об издержках определённых внутрифирменных операций и функций, а также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конкурентами, делает данный метод мощным орудием стратегического менеджмента. Несмотря на сложности подсчёта менеджеры каждой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их предприятия.

   Наиболее  важное практическое значение анализ цепочки ценностей имеет для  выявления соотношения позиции  фирмы и её конкурентов в отношении издержек. Для этого необходимо прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке товара или услуги определённой группе покупателей или на конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов. Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себестоимости могут изменяться от операции к операции с технологической цепочке, от одной группы потребителей к другой (если используются разные каналы распределения) и от одного географического рынка к другому (если издержки меняются в зависимости от географического региона). 

   Сравнительная оценка издержек по основным видам  деятельности. 

   Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выполнение определённого вида деятельности в сопоставлении с издержками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержками фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, которые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек внимание концентрируется на сравнении эффективности выполнения основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом – как производится закупка материалов, как проводятся расчёты с поставщиками, как осуществляется управление запасами, как производятся процесс обучения персонала и выплата заработной платы, насколько быстро компания осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечивается послепродажное обслуживание. Основной целью являются: выявить наилучшую практику выполнения определённого вида деятельности, определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного виде деятельности оказались выше, чем у других компаний (у конкурентов и не являющихся таковыми).

   В 1979г. компания Xerox стала пионером в области сравнительной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней в мощности в США по 9600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства компании Xerox. Несмотря на то что руководители американской фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в демпинге, они всё-таки послали в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства, для изучения производственного процесса и издержек на предприятиях своего конкурента. К счастью, совместное предприятие фирмы Xerox в Японии, компания Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Группа менеджеров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой практики. Результаты проведённого анализа были полезны и важны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты подтолкнули фирмы к концентрации усилий на долгосрочный программе сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих основных видов деятельности с издержками компаний, рассматриваемых как «достигшие наилучших результатов» в осуществлении этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение ограничиваться при сравнительной оценке исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а напротив расширила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании мирового класса, т.е. лучше в тех видах деятельности, которые имеют отношение к её бизнесу.

   В 1980г. североамериканское отделение  компании Ford (Форд), занимающейся расчётами с поставщиками, насчитывало 500 человек. Сотрудники большую часть времени занимались урегулированием несоответствий трёх документов: ордера на покупку, который выдавался департаментом закупок, документа, подтверждающего получение, который выписывался сотрудником при приёме товара, и счёта-инвойса, присылаемого продавцом в отдел расчётов с поставщиками. Иногда на решение споров уходили недели, требовались усилия большого числа людей. Менеджеры Форда решили, что использование компьютеров и автоматизация некоторых операций позволят сократить отделение до 400 человек. Но прежде чем начать реорганизацию, было решено ознакомиться с работой подобного отделения в компании Mazda, 25% акций которой было недавно приобретено компанией Форд. Менеджеры Форда были очень удивлены, узнав, что в компании Mazda все расчёты ведут 5 человек. Последовав данному примеру, Форд ввёл в действие систему расчётов без инвойса, когда платёж поставщику осуществлялся сразу по получении товара. Этот метод работы позволил сократить штат отделения, работающего со счетами к оплате, до 200 человек, что гораздо больше, чем на Mazda, но всё-таки значительно лучше, чем было бы без проведённых усовершенствований.

   Менеджеры корпорации Toyota, изучая технологии подачи товара на прилавок в американских супермаркетах, пришли к идее метода «точно в срок» (just-in-time) (поставка отдельных комплектующих строго в оговоренный срок). Компания «Southwest Airlines» уменьшила период обслуживания самолётов во время запланированных по расписанию стоянок, изучив опыт заправочных команд на автогонках.

   Итак, существуют различия в издержках конкурирующих компаний: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компании или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретённых у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

• Обсудить с поставщиками более выгодные цены;
• Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;
• Осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью.
• Попробовать использовать более дешёвые товары-заменители.
• Постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между фирмой и её поставщиками позволит обеспечить поставку «точно в срок», что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит её поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечить обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от «игры с нулевой суммой», когда выигрыш фирмы означает проигрыш для её поставщика).
• Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

   Далее предлагаются возможные пути снижения высоких издержек в третьем звене цепочки:

• Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой.
• Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая её транспортировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы поставлять шоколад в 10-фунтовых платках, его фирма сокращается затраты потребителя-производителя шоколадных конфет – на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственных расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.
• Перейти в более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперёд».
• Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.

   Если  причина высоких издержек кроется  в деятельности самой компании (среднее  звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может  использовать любой из следующих  девяти стратегических подходов:

• Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции.
• Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками).
• Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям).
• Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.
• Проанализировать, могут ли определённые операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией.
• Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).
• Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны.
• Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.
• Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

   Анализ  цепочки ценностей, главные достоинства  и конкурентное преимущество. 

   Эффективное управление цепочкой ценностей даёт возможность создать главные  достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества – любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.

   Основной  формирования главных достоинств являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на прекрасном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.
2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;
3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

   Урок  анализа цепочки ценностей состоит  в том, что укрепление конкурентоспособности  компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. 
 

   Частично  избежать указанных ограничений  удалось М. Портеру предложившему  воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей» (рис.) М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас., сматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: