Концепции лидерства

    В концепции преобразующего лидерства  понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

    Модель  преобразующего лидерства имеет  ряд отличительных моментов:

• лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.
• доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

    Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

    В результате анализа данных концепций  можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.
2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов,  не принимая во внимание при этом лидера как личность.
3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

    Наиболее  универсальными являются три последних  концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблемы. 

     Опытно  – экспериментальная  часть

     Задание 1:  Положение на заводе

     Вы  являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенная система работы. К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло. В действительности она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

     Вы  не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти данные подтверждают ваше мнение.  С вами  еще работают представители фирмы – производителя этого оборудования, и они заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

     Падение производства по-разному  связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального  стимулирования и  низкой моралью. Ясно, что все эти  проблемы волнуют  каждого работника  и по ним у ваших  подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод. Он  получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.

     Думаю, что в данной ситуации оптимальным  будет демократический стиль  руководства, который может быть охарактеризован коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении целей, определении задач и выборе исполнителя для их решения. Я полагаю, что при обсуждении проблем могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые могут улучшить процесс реализации решения. Не всегда правильно действовать приказом и давлением,  иногда нужно постараться убедить, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Нужно постараться создать условия для самовыражения подчиненных. Большинство проблем, вставшим перед коллективом, можно обсудить сообща. Несмотря на то, что наиболее важные решения будут приниматься менеджерами, у подчиненных будет возможность принять отдельные конкретные решения самостоятельно.

     Я бы устроила  обсуждения  сложившейся  ситуации на всех уровнях управления с целью разобраться чем именно недовольны сотрудники, что по их мнению мешает работе и какие есть пути решения этой проблемы. А затем, проанализировав  полученные данные  разрабатывать программу выхода из сложившейся ситуации с учетом пожеланий сотрудников, но при этом не отступая от цели. 

     Лидер, которого я знаю

    Для меня примером и образцом для подражания является мой отец – Миронов Владимир Юрьевич. Несомненный лидер по своей  природе, пользующийся непререкаемым авторитетом дома и на работе,  человек,  полностью отдающий себя своему делу.

    Так было с самого детства. Папины решения  никогда не обсуждались и выполнялись  беспрекословно всеми членами семьи: мамой, мной, сестрой и даже кошкой, которая уж точно знала кто «хозяин в доме». Я бы сказала, что это было похоже на авторитарный стиль руководства. Не могу сказать, что он основан на стремлении утвердить свое влияние или авторитет, но всегда было только одно мнение – его. А для меня всегда было удивительным  - он всегда оказывался прав.

      Мне кажется, что этому способствовало  многое: образование, обширные знания в различных областях, уверенность в себе, стремление к чему-то большему, выполнение поставленных перед собой задач, ответственность за свои поступки, умение грамотно разобраться в ситуации. В 1994 году,  когда многие предприятия в нашей стране начали разваливаться, и больше половины жителей нашего города остались без работы, в том числе мой отец и около 40 рабочих, которых уволили в связи  ликвидацией деревообрабатывающего цеха завода КМЗ, в котором они трудились. Огромная территория цеха, станки, склады оказались брошенными. Отцу было 35 лет. Он смог убедить рабочих вложить деньги в организованное им  ремонтно-строительное предприятие. На эти деньги была выкуплены территория цеха, станки и оставшиеся стройматериалы.  37 рабочих пришли к отцу на работу. 28 из них работают до сих пор. Времена бывали разные – иногда дела шли гладко, иногда случались простои (самый длительный простой был  около 5 месяцев), но никто и рабочих не написал заявления об увольнении! Сегодня у отца в подчинении около 60 человек.

    В юности я часто задавала отцу вопрос: почему рабочие звонят тебе домой  и спрашивают совета по семейным проблемам  – ты же мой папа? Им что, спросить не у кого? – хотя некоторые ему в отцы годились. В ответ слышала -  подрастешь, поймешь. Сейчас я понимаю, каким уважением и авторитетом пользуется отец на работе.

    Мы  с сестрой выросли, у нас свои семьи, но мы по-прежнему идем за советом к отцу. Его умение почувствовать ситуацию, дать трезвую оценку, предложить варианты решения проблемы очень помогают. На собственном опыте мы уже убедились -  его решение оказывается правильным.  И можно сделать, а потом уже не спеша подумать, почему именно так следовало поступить.

     Заключение

     Лидерство - это одна из важнейших проблем  современного управления. На сегодняшний день есть множество литературы, посвященной данной проблеме. Однако до конца лидерство не изучено, и некоторые моменты до сих пор остаются, неизвестны нам.

     В данной работе акцент делался именно на важность данной проблемы, на необходимость уделять ей больше внимания, чем уделяют сейчас. И в соответствии с содержанием данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Подходы к лидерству являются основой изучения данной проблемы, отталкиваясь от которых исследователи более подробно изучают ту или иную сторону лидерства. Наиболее полными являются новые концепции лидерства (концепция атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства), так как они сочетают в себе традиционные и ситуационные теории, т.е. они рассматривают лидера и с точки зрения его личности, и с точки зрения влияния внешних факторов. Однако нельзя сказать, что из-за появления новых концепций, две предыдущие утратили силу. Ограниченность этих двух теорий (ситуационной и традиционной) послужила толчком к появления новых подходов. И их роль в истории лидерства нельзя забывать. Наиболее полные сведения человек получает не от новых концепций, а от прослеживания исторического развития всех подходов к данной проблеме. И руководителю необходимо знать все эти подходы, чтобы не допускать ошибок в своем управлении.
2. Лидерство и руководство являются тесно взаимосвязанными проблемами. Лидерство является важнейшим компонентом эффективного руководства. Руководителю необходимо воспитывать в себе качества лидера. И организация будет функционировать успешно тогда, когда работники будут воспринимать руководителя не только как человека, которого поставили не этот пост и кому они должны подчиняться, но и как друга, советчика, который всегда придет им на помощь в трудной ситуации. У руководителя должно бить два статуса - статус менеджера и статус лидера, т.е. он должен быть и руководителей, и воспитателем, и покровителем для своих людей.
3. Лидерство помогает организациям совершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Крупнейшие компании, описанные в данной работе, наглядно демонстрируют данный вывод. Лидерство дает волевой импульс для развития организации. И если руководитель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможет противостоять всем неприятностям и успешно развиваться.
4. Если руководитель не учитывает роль лидерства, то это может привести к пагубным последствиям не только для него, но и для организации в целом, и здесь необходимо уделять больше внимания проблеме. Т.е. необходимо воспитывать, поощрять и развивать качества лидера у своего персонала, причем не только в аппарате управления, но и у простых рабочих и служащих.

       Таким образом, работая над развитием и возвышением своей организации, нужно помнить следующее:

     1. Потенциал любой организации  определяется ее персоналом.

     2. Моральный дух организации определяется  сложившимися в ней отношениями.

     3. Размер организации определяется  ее структурой.

     4. Направления развития организации  определяются большой перспективной идеей.

     5. Успех организации определяется лидерством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

Васильев  П. Московский конкурс «Менеджер года – 2000» //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. Москва, 2001.

Гибсон  Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. Москва, 2000.

Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. Москва, 2001.

Максвелл  Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Минск, 2001.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д.,1997.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 2002.

Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2001. №4.

Якокка  Л. Карьера менеджера. Мн., 2001.

Ларионов  В.Г., Мельников О.Н. Природа лидерства – журнал «Российское предпринимтельсво» - №№ 2-6, 2001.

Журнал  «Социс»  №№ 4-6, 2007

«Бизнес- журнал – on-line»