Количественное и качественное планирование персонала

¾ значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

¾ упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

¾ активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный  период и касаются краткосрочного применения персонала.

К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят:

¾ технику кадрового регулирования;

¾ способы определения потребности в персонале;

¾ занятость, использование, развитие персонала;

¾ вакансии;

¾ информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение наряду со стратегическим оперативного планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

МЕТОДЫ КАЧЕСТВЕННОГО  И КОЛИЧЕСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

КАЧЕСТВЕННОЕ  И КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА  РАЗЛИЧАЮТСЯ ПРИМЕНЯЕМЫМИ МЕТОДАМИ.

При качественном планировании персонала применяют следующие методы.

Метод экспертных оценок. К планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуются цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала — опытные консультанты кадровых служб, либо начальники.

Методы групповых  оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод "мозговой атаки".

Метод Делъфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

При количественном планировании персонала используют:

методы коэффициентов  и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными  планирования и величинами влияния.

Производительность труда — один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда рассчитывается по формуле

                                                            X оборот

Производительность труда =        ——————

                                                           Y занятые

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний;

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

статистические  методы, при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистический метод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так, потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

Планирование использования  персонала. Планирование использования  персонала занимается выделением сотрудников  в распоряжение отдельных цехов  и отделов предприятия. При этом учитываются качественные, количественные, временные и пространственные аспекты  планирования . Персонал используется таким образом, чтобы задания предприятия были выполнены по возможности наиболее эффективно, при этом не следует забывать о социальных потребностях сотрудников. В планировании использования персонала можно выделить две временные перспективы. Это прежде всего краткосрочное, временное и соответствующее имеющимся мощностям распределение сотрудников на имеющиеся рабочие места. Предпосылкой такого планирования является наличие необходимой квалификации, образующейся, с одной стороны, из знаний и умений сотрудников (квалификационный профиль) и, с другой — из требований, предъявляемым к рабочим местам (заявочный профиль). В результате соединения этих профилей образуется коэффициент профессиональной пригодности сотрудника к рабочему месту.

Долгосрочная перспектива, на которую должно быть ориентировано планирование использования персонала, находится в тесной связи с техникой кадрового регулирования и технической подготовкой производства. Задача долгосрочного планирования использования персонала — перенос качеств каждого сотрудника в сферу организации труда и его условий.

Другой областью, где находит применение планирование использования персонала, является планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника. Это понятие включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению временной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организацию использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле). В связи с этим планированию использования персонала подчинены планирование отпусков, а также планирование предоставления сотрудников для участия в различных семинарах, образовательных программах, курсах повышения квалификации.

Планирование использования  персонала распространяется на рабочие  места с постоянно изменяющимися  условиями труда, а также применяется  при составлении планов по совмещению должностей.

Планирование изменений  персонала. При планировании использования  персонала определяется, какие изменения в коллективе должны быть проведены в конкретном промежутке времени. Так как в это планирование входят и будущие изменения состава персонала, то при его проведении должны быть запланированы мероприятия, осуществляемые дополнительно. В связи с этим планирование изменений состава персонала является плани-рованием дополнительных мероприятий.

В качестве конечных результатов  планирования изменений состава  персонала могут выступать:

¾ набор персонала (перестановки внутри предприятия, внешний наем);

¾ высвобождение персонала (перестановки внутри предприя¬тия, увольнения);

¾ развитие персонала.

Планирование развития персонала. Задачей планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, необходимых для профессионального развития сотрудников. Планирование развития персонала должно способствовать повышению необходимой для предприятия квалификации сотрудников. В планировании развития персонала можно выделить достижение необходимого для занятия определенной должности уровня образования.

Цель планирования образования — приобретение предприятием квалифицированной смены. Его основой служит потребность в новых, образованных сотрудниках, для которых должны быть разработаны планы по их дальнейшему образованию, направленные на приобретение специальной профессиональной квалификации и производственного опыта.

Основной причиной дальнейшего образования, представляющего собой существенный элемент планирования развития персонала, является необходимость дальнейшего развития профессиональных, социальных, когнитивных и психологических навыков сотрудников. Основными элементами при этом являются, с одной стороны, знания и умения сотрудников, а с другой—будущие задачи и требования. Путем сравнения этих элементов определяется потребность в развитии персонала. При этом учитываются интересы и желания сотрудника, а также его потенциал. Целью дальнейшего образова¬ния персонала должна быть интеграция целей личного развития и карьеры каждого сотрудника в общую цель предприятия. Таким об¬разом, две группы с различными интересами требуют хорошо орга-низованного развития персонала. Это руководители предприятия и сотрудники.

Руководству предприятия  необходимы:

¾ гарантия наличия рабочей силы;

¾ высокий уровень квалификации сотрудников;

¾ приспособление сотрудников к изменяющимся условиям труда;

¾ независимость от внешнего рынка рабочей силы;

¾ улучшение производственных и социальных отношений в коллективе;

¾ повышение готовности к пониманию и совместному проведению изменений.

Сотрудники заинтересованы в:

¾ приспособлении собственной квалификации к требованиям рабочего места;

¾ гарантиях производственного роста (планирования карьеры);

¾ повышении личной мобильности на рынке рабочей силы;

¾ получении шансов для самореализации на рабочем месте при по¬мощи взятия на себя напряженных заданий.

Планирование затрат на персонал. Определение, оценка и анализ возникающих  затрат — одна из главных задач менеджмента персонала, прежде всего его планирования. Планирование персонала предусматривает предоставление в определенный момент времени и на определенное место необходимого предприятию ко¬личества сотрудников соответствующей квалификации с учетом ожидаемых затрат. Из этого следует, что планирование персонала должно быть ориентировано на регулирование и контроль затрат, связанных с запланированными мероприятиями.

Для прогноза общих затрат на персонал в их структуре существуют две исходные точки. Количественный каркас возводится на основе планирования потребности в персонале, благодаря чему облегчается прогноз стоимости затрат на персонал. Чрезвычайно сложной является придание цифрового значения будущей ставке зарплаты. Это требует прогноза развития заработной платы, осно¬ванной на тарифах, а также отклонений фактической заработной платы от расчетных ставок. При постоянно увеличивающемся числе социальных выплат в прогнозе будущих издержек, связанных с персоналом, должно оцениваться будущее развитие законодательных, тарифных и внетарифных ассигнований на социальные нужды. Следует проверить заранее, насколько в будущем можно рассчитывать на существование до того не известных видов затрат на персонал. Приданию цифрового значения будущим ассигнованиям на персонал содействует прогноз способности предприятия осуществить эти ассигнования. Это заключение необходимо для определения того, хватит ли ожидаемой прибыли для покрытия прогнозируемых ассигнований на персонал. Если при этом происходит превышение затрат на персонал над получаемой прибылью, то следует проанали¬зировать планируемые величины и затраты по их применению. Этот анализ предусматривает сокращение потребности в персонале (уменьшение количества) и повышение заработной платы и социальных выплат (изменение стоимости).

Целью планирования затрат на персонал является установление изменений  затрат в области персонала внутри определенного плано¬вого периода  времени. Прогноз изменения затрат увязывается с предположительной  отдачей предприятия.

Заключение

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например А. Осборн, считают, что для удачной карьеры  не достаточно упорного труда, академической  подготовки и даже способностей. Отсутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадрами приводят к уходу  молодых менеджеров из фирмы —  первого работодателя. Популярно  высказывание американского менеджера, которое приводит П. Вейлл в своей  книге "Искусство менеджмента": "Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возможности сделать карьеру".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 958 с.

2. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум / Е. В. Агамирова. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Дашков и К, 2008. — 180 с.

3. Антикризисное управление персоналом организации: учебное пособие / А. Н. Митин [и др.]. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: Проспект : Велби, 2007. — 432 с.

5. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие / З. В. Брагина, В. П. Дудяшева, З. Т. Каверина. — М.: КноРус, 2008. — 126 с.

6. Бухалков Михаил Ильич. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 400 с.

7. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К. А. Кравченко. — М.: Академический проект, 2005. — 638 с.

8. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л. И. Лукичева. — 4-е изд., испр. — М.: Омега-Л, 2008. — 263 с.

9. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами : пер. с англ. / Г. Мартин, С. Хетрик. — М.: Группа ИДТ, 2008. — 336 с.