Карьерный рост

3.                Знать, как он работает

4.                Помощь со стороны менеджера

5.                Вознаграждение за результаты

Что должен делать менеджер для удовлетворения этих потребностей:

1.                Подготовить должностную инструкцию

2.                Попросить работника помочь установить  цели работы

3.                Оценить результаты с работником

4.                Рекомендации, направление, консультирование, обучение

5.                Вознаграждение за результаты

Начнем с должностных  инструкций. Эта потребность общеизвестна, ибо любой работник, как только приходит в организацию, хочет в  деталях знать, что от него будут  требовать по работе. Однако в реальности, менеджер буквально отбрасывает  работника от себя «холодным» направлением должностной инструкции и абсолютно  «пустой» фразой типа «если у Вас  будут вопросы, пожалуйста, обращайтесь». Система управления по целям требует  о менеджера удовлетворения этой базовой потребности, т.е. создания понимания вокруг вопроса «какова  суть данной работы».(18, стр.72) В принципе работник хочет получить ответы на три вопроса:

Как моя работа связана  с целями отдела и компании в целом, т.е. какой вклад я вношу;

Какова моя ответственность;

Как будут строиться мои  отношения с начальником. Периодичность  отчетности перед ним, объем автономии  и свободы в выполнении работы;

Ответы на эти вопросы  нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесь требуется  диалог начальника и подчиненного, а это часть системы управления по целям.

Вторая потребность –  участие в установлении целей  работы. Здесь следует учитывать  своеобразное противоречие, которое  определяет границы данного участия. Сверху на менеджера довлеют цифры  и сроки стратегического плана, и он не имеет особенного «люфта»  в этом смысле. Но сроки и цифры  – есть конечные сроки. Менеджер, получив  их сверху, имеет полную свободу  в распределении работ и определении  точек промежуточного контроля. Именно здесь в рамках управления по целям  возникает участия подчиненного в установлении целей работы, ибо  менеджеру, не знакомому в деталях  с рутиной каждой должности, требуется  информационная поддержка.

Третья потребность –  оценка своей деятельности. Люди требуют  оценку всегда и везде, и даже те горячие головы, которые заявляют «меня это не волнует», на самом  деле лукавят, поступая сообразно коррективам  внешней среды. В условиях управления по целям это оценка должна быть постоянна, независимо от того, присутствует ли менеджер рядом или нет. Отсюда необходимо установление стандартов производительности труда и качества работы, а это  часть управления по целям

Четвертая потребность –  получение помощи от руководителя. Речь в данном случае не идет о формировании «детского сада», когда подчиненный  по каждому поводу бегает к начальнику за советом. Напротив, имея стандарты  производительности труда и качества работы, подчиненный обращается к  начальнику именно в контексте выполнения этих стандартов, а не просто «за  помощью».

Пятая потребность – вознаграждения. Они бывают двух типов. Во-первых, это  внешние вознаграждения (зарплата, продвижения и т.д.). Во-вторых, это  внутренние вознаграждения, т.е. вознаграждения, возникающие от процесса труда. Первая группа вознаграждений удовлетворяет  базовым потребностям работника, и  менеджеры не имеют контроля над  этими вознаграждениями. В это  трудно поверить, но если система оплаты и продвижения задокументирована, то менеджеры просто следуют установленным  политикам и процедурам. Внутренние вознаграждения напрямую связаны с  мотивацией персонала и полностью  контролируемы менеджером. (17, стр.84) Управление по целям, направлено в первую очередь на внутренние вознаграждения и стимулирует психологический  рост персонала.

Здесь следует дать небольшое  пояснение. Любой работник находится  в состоянии психологического и  физиологического развития. Последнее  ограничено во времени, ибо связано  с возрастом работника. Психологическое  развитие не имеет границ на протяжении жизни работника. Если компания осознает необходимость психологического развития работника, иными словами его  мотивации, она автоматически стимулирует  собственное развитие.

Психологическое развитие работника  предполагает наличие в компании трех предпосылок, которые являются частью управления по целям. В первую очередь, необходим диалог по целям  работы. Необходимо признать и согласиться  с этим в организации, что этот диалог требует времени и невозможен без участия исполнителей. Во-вторых, должна быть создана система обратной связи по результатам труда, минимизирующая субъективизм оценок. От него невозможно избавиться полностью. В третьих, система вознаграждений должна быть осознана линейным руководителем с концентрацией усилий на внутренней мотивации персонала не за счет лозунгов, а за счет создания благоприятной корпоративной среды.(12, стр.87)

Таким образом, система управления по целям должна учитывать все  эти три предпосылки. Фактически строится совокупность управленческих процедур, образующих цикл улучшения  трудовой деятельности.

 

Заключение

Карьера занимает важное место  в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние  на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера  обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических  потребностей, таких, как потребность  в самореализации, в уважении и  самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью  управления связано еще и с  особенностями нынешней ситуации в  развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для  свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в  социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает  конкуренцию, которая ставит перед  каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Государственная политика в  сфере управления человеческими  ресурсами уже сегодня предусматривает  программы по профориентации, психологической  поддержке, способствующие “социально профессиональному самоопределению  личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности  на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной  профессиональной карьеры”.

 

Список литературы:

1.                 Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление  персоналом. - М., 2008.

2.                 Веснин В.Р. Технология работы  с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2005.

3.                 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004.

4.                 Журавлев П.В. Персонал: словарь  понятий и определений. – М., 2002.

5.                  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие  ресурсы управления. - М., 2003.

6.                 Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента  в повседневной рабо­те. – М., 2006.

7.                 Кибанов А.Я. Управление персоналом  организации. – М., 2008.

8.                 Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления  и взаимодействия. – Пятигорск, 2004.

9.                 Марра Р., Шмидт Г. Управление  персоналом в условиях социальной

10.            Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка  работы персонала. – М., 2006.

11.            Пугачев В.П. Руководство персоналом  организации. - М., 2005.

12.            Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин  Н.А. Управление организацией. –  М., 2003.

13.            Пугачев В.П. Тесты. Деловые  игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2000.

14.            РАГС. Управление персоналом государственной  службы. - М., 1997.

15.            рыночной экономики. – М., 1997.

16.            РАГС. Государственная кадровая  политика и механизм ее реализации. – М., 1997.

17.            Современная Универсальная Российская  Энциклопедия. Кирилл и Мефодий.  – М., 2003.

18.            Уткин Э.А. Курс менеджмента.  М., 2005.

19.            Шекшня С.В. Управление персоналом  современных организаций. – М., 2007