Карьерный рост

При этом следует иметь  ввиду, что внедрение любых нововведений в компании идет значительно легче, если существует объединение сотрудников вокруг миссии компании.

Миссия компании в этой схеме может выступать в двух ипостасях: во-первых, миссия может  быть самостоятельным нововведением (или потенцировать действие системы  нововведений), и тогда она должна быть «выгодно продана» сотрудникам  Компании руководством. Иными словами, сотрудники Компании должны захотеть «купить» классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного  осуществления задач, вытекающих из миссии. (4, стр.72)

И тогда, во-вторых, миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций  в Компании, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, формирующей и усиливающей корпоративный  дух и т.д.

Система морального и материального  вознаграждения может строиться  в виде сочетаний нескольких подходов. В обобщенном виде эти подходы  сводятся к следующим:

а) человеконенавистнический: снизить самооценку сотрудников  таким образом, чтобы они почитали работодателя за благодетеля, оплачивающего  малоквалифицированный труд сотрудников, которым «просто повезло» попасть  к столь чуткому начальнику. Этим подходом широко пользовалось (и продолжает пользоваться) родное, горячолюбимое  государство. «Плюсы» такого подхода: минимум затрат на содержание персонала, возможность управленческой самореализации для крайне бездарных начальников. «Минусы»: закомплексованный сотрудник большую часть бодрствования тратит на преодоление или развитие собственных комплексов - на творческий труд не остается, во-первых, времени, а во-вторых (и в главных!), потенции. Кроме того, рано или поздно рабы начнут бунтовать, а это весьма неприятно (и очень затратно);

б) альтруистический - какое-то время фирма может просуществовать на тезисе «светлой идеи». Коллектив при этом состоит из единомышленников, силен корпоративный дух, все верят в «светлое завтра» и активно работают ради него, пренебрегая проблемами «тусклого сегодня». «Плюсы»: минимальные затраты, общий тусовочный энтузиазм, естественный блеск в глазах, переходящий в неестественный фанатизм по поводу работы. «Минусы»: этот подход возможен в течение непродолжительного времени на этапе становления фирмы. Потом он вырождается в подход а) или в) (или приводит к постоянной смене сотрудников - каждый нанят вплоть до потери энтузиазма);

    в) стагнирующий - всем все равно: фирма давно  заняла определенный сегмент  рынка и работает на грани  провала последние деньки. Народ  ждет конца агонии и не претендует  ни на что. Вяло ищет работу  в сходных подразделениях. «Плюсы»:  минимальные затраты. «Минусы»: абсолютная  депрессия во всем;

г) престижный - у фирмы  есть неплохое имя на рынке, позволяющее  сотрудникам даром иметь многие социальные блага. Коллектив держится за право именоваться сотрудником  «World International Halyava» и не претендует на большие заработки. «Плюсы»: небольшие  материальные затраты, невысокая текучесть  кадров (коллектив в таких структурах, как правило, состоит «из своих»). «Минусы»: невысокий потенциал развития (как в любом сообществе с близкородственными связями) и, поэтому, опасность потерять место у кормушки;

д) университетский - фирма занимается обучением персонала либо собственными силами, либо оплачивает обучение в иных структурах. Все это подается как скрытое увеличение зарплаты или материальное поощрение особо отличившихся, если образовательные льготы распространяются не на всех. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты, повышение квалификации персонала. «Минусы»: обученный персонал рано или поздно начинает «смотреть налево» при отсутствии иных стимулирующих источников;

е) тусовочный - идеалистический  подход для коллектива, состоящего из людей одного психотипа (NF преимущественно  по Майерс-Бриггс). Для данного коллектива человеческие взаимоотношения являются определяющими, поэтому при наличии адекватного и своевременного морального поощрения, от материального руководители могут и увернуться (нужно обильно смазывать коллектив подобных сотрудников словами типа: никто, кроме вас; я вам так обязан; только вы могли создать такую гениальную штуку; что бы я без вас делал; мы - одна семья и др., выдавать грамоты и объявлять благодарности в приказе и т.д.). «Плюсы»: общие тусовки, невысокие затраты, возможность авральной работы без дополнительной оплаты. «Минусы»: истерики в коллективе - его любят, а меня нет; большое количество разнообразных сплетен, обвинения в предательстве и прочие эмоциональные осложнения;

ж) перспективный - близок к подходу б), но без фанатизма. Характерен для быстроразвивающегося новаторского направления. У конкретного сотрудника интерес вполне меркантильный - начав с очень небольших денег и проявив себя, может возглавить подразделение направления при его структуризации. Сотрудник видит перспективы своего развития, работа ему интересна, поэтому пока он согласен довольствоваться малым. «Плюсы»: небольшие затраты на зарплату, активное творчество сотрудников, дух здоровой конкуренции внутри коллектива, позволяющий в короткий срок выделить перспективных лидеров и отсеять «балласт». «Минусы»: относительно короткое время приемлемости такого подхода, необходимость для руководителя всегда вовремя чувствовать, что сотрудник «уперся в потолок» своей самореализации и отреагировать адекватно (материально простимулировать труд сотрудника, или нарисовать ему новые заманчивые дали и т.д.) за пять секунд до того, как это ощутит сам сотрудник;

з) пирожковый - по поговорке  «возьми с полки пирожок»: разовое  небольшое материальное и моральное  стимулирование сотрудников. Должно следовать  сразу по достижении сотрудником  определенного успеха. Размер и вид  «пирожка» кореллирует со степенью успеха. Обычно на фирме существует некий прейскурант «пирожков», при  этом «пирожковая система» на каждой фирме своя и является ДСП документом. Общее для всех фирм: оперативность  действия, т.е. поощрение или наказание  должно быть неотвратимым и наступать  в период ожидания его отличившимся или проштрафившимся персоналом. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты (по сравнению с систематическим  повышением заработной платы), неотвратимость поощрения и наказания весьма стимулирует-дисциплинирует народ. «Минусы»: «пирожков» может не хватить на всех, что недопустимо по теории справедливости (см. выше), «пирожки» могут «зачерстветь»  к моменту вручения (т.е. время  вручения «пирожка» не совпадет с  его ожиданием со стороны заслужившего) , что опять-таки недопустимо все по той же теории (следовательно, руководитель должен активно дежурить у «печки с пирожками» и вовремя их распределять).(9, стр.146)

Сочетание подходов зависит  от традиций, сложившихся в Компании, особенностей бизнес-процессов, типов  взаимодействия различных подразделений  Компании между собой.

После того, как выбрано  сочетание подходов, можно применить  различные комбинации из материальных и моральных методов мотивирования  персонала. Все это складывается в систему поощрений и наказаний, предлагаемую ниже.

При этом следует иметь  ввиду ряд непреложных правил относительно порядка применения системы поощрений и наказаний.

1. Моральные поощрения  объявляются сотруднику в присутствии  членов родного коллектива (т.е.  публично).

2. Материальные поощрения  также объявляются публично, но  размер поощрения (премии) или  стоимость ценного подарка не  оглашаются.

3. Уведомление о повышении  заработной платы (сроке введения  нового оклада, его величине и  причине повышения) производится  в строго индивидуальном порядке.  Обычно такое уведомление исходит  от непосредственного начальника  сотрудника. В случае, если решение о повышении оклада было принято руководством фирмы, руководителю следует поставить в известность непосредственного начальника поощряемого сотрудника (также строго приватно!), а затем либо уведомить сотрудника в присутствии начальника (и только!), либо возложить эту приятную миссию на начальника целиком. В последнем случае при личной встрече с поощряемым сотрудником руководитель фирмы должен поздравить его с новым окладом и поблагодарить за успешный труд на благо фирмы. Размер окладов сотрудников является строго конфиденциальной информацией, не подлежащей разглашению лицами, имеющими допуск к ней. За разглашение этой информации виновные несут ответственность в установленном порядке за нарушение режима конфиденциальности.

4. Моральное взыскание  объявляется сотруднику в приватном  порядке непосредственным начальником,  либо руководством фирмы в  присутствии непосредственного  начальника. Если взыскание проводится  руководителем фирмы в присутствии  начальника провинившегося, начальник  не должен комментировать причины  и форму взыскания (и уж никак  не усугублять негативную степень  наказания!). Присутствие начальника  при вышестоящей выволочке носит только информативный характер.

5. Материальное взыскание  также накладывается в индивидуальном  порядке без публичного оглашения.  Возможность привлечения к этой  процедуре третьих лиц (помимо  начальника, накладывающего штраф  и оштрафованного подчиненного) целесообразна только в случае  производственной необходимости:  например, сумму штрафа в погашение  ущерба необходимо провести в  финансовых документах - приглашается  бухгалтер и др. Однако пользоваться  привлечением третьих лиц без  крайней нужды недопустимо.

6. Никогда и ни в коем  случае нельзя накладывать любые  виды взысканий на начальника  в присутствии подчиненных!

7. Никогда и ни в коем  случае нельзя накладывать любые  виды взысканий на сотрудников  в присутствии других сотрудников  того же ранга, или низшего  ранга из других подразделений  или смежных структур.

8. Никто не может наложить  взыскание на главу фирмы, поэтому  он, как жена Цезаря, должен всегда  быть вне подозрений! Следовательно,  начальник, в первую очередь,  должен соответствовать всем  устанавливаемым им правилам. (11, стр.110)

Таким образом, обозначенная необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в  жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в  целом.

2. Поведение, как основной  фактор карьерного роста

Многочисленные исследования, посвященные теории и практике поведения  работников в организации показывают, что чем больше люди хотят и  получают, тем больше они желают иметь голос в процессе управления бизнесом. Эта тенденция заметно  усилилась в конце 20 столетия, поставив в ряд наиболее актуальных, проблему создания баланса централизации  и делегирования с одной стороны, а с другой увязки потребностей и  желаний работников организации.

Управление по целям способствует созданию указанного баланса. Рассмотрим анализ подходов к построению систем удовлетворения потребностей работников через руководство компанией. Начнем со старого традиционного подхода  к позиции человека в организации.

Согласно Макгрегору, человек  в компании рассматривается с  позиций предубеждений и допущений  о нем самом, которые часто  неточные и некорректные. К этим допущениям относятся, что человек  по природе своей ленив, неспособен справиться с полномочиями, которые  делегируются ему сверху, и, поэтому, должен постоянно находиться под  контролем и инструктажем в части  выполнения своих должностных обязанностей. Последние должны выполняться в  строгом соответствии с видением руководителей компании.

Такая позиция не оставляет  работнику свободы модификации  своей трудовой деятельности, привнесения  идей в технологию исполнения работы.

Очевидно, что данный подход к работнику в системе управления не удовлетворяет базовым потребностям современного человека. Во всяком случае, утверждение, высказанное в начале статьи, явно противоречит этому традиционному  видению человека в организации.

Новая концепция управления организацией (середина 70х годов) сместила устоявшиеся акценты. В ее основе лежит рассмотрение и анализ индивидуальных потребностей работника, которые вытекают из его особенностей личности, собственного имиджа. Эти потребности стыкуются  с производственным климатом (внешней  средой).

В результате этой стыковки происходит или не происходит удовлетворение потребностей. В случае удовлетворения потребностей растет мотивация.(3,стр.56) Если рассматривать иерархию потребностей работника (Маслоу, Херцберг), то, идя  снизу вверх по этой иерархии приоритеты расставляются следующим образом:

Физические потребности

Безопасность

Социальные потребности

Самовыражение

Говоря о физических потребностях, очевидно, что их неудовлетворение приводит к базовой неудовлетворенности  работника своим местом работы. Напротив, когда работник удовлетворен на данном уровне, это еще не значит, что  он вовлечен в жизнь компании. Это  вовлечение происходит непосредственно  на четвертом уровне (самовыражение).

Естественно возникает вопрос: каким образом управление по целям стыкуется с приведенной выше иерархией потребностей? Управление по целям создает организационный климат в компании.

Под этим термином понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ с точки  зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании с точки зрения наличия политик, процедур, технологических инструкций, связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и  рабочих групп.

Организационный климат включает в себя природу работы, насколько  индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой  тип обратной связи имеет место  в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.(10, стр.214)

Рассмотрим в этом контексте  стыковку потребностей работника и  шаги, которые должен предпринять  менеджер для удовлетворения этих потребностей.

Потребности работника:

1.                Знать свои должностные обязанности

2.                Участвовать в установлении целей  работы