Эволюция проблем производства и эволюция систем управления: переход к стратегическому менеджменту

 

 

       3. Система стратегий и их классификация. Пирамида стратегий Томпсона – Стрикленда. Краткая характеристика цепочки стратегий: общая стратегия – корпоративная стратегия – деловая (конкурентная) стратегия – функциональные стратегии – операционные стратегии.

Стратегии необходимы организации, чтобы видеть пути достижения целей  и выполнения миссий.

В мире накоплен значительный опыт стратегического управления, большой массив стратегий. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел выделяют десять подходов, десять школ разработки стратегий.  И хотя стратегия каждой фирмы уникальна, существуют общие типы, виды стратегий (эталонные, базисные или типовые стратегии). В связи с этим возникла необходимость упорядочения, систематизации стратегий. Одним из путей систематизации является классификация стратегий; разные исследователи предполагают различные способы классификации. Так, А. Томпсон и А. Стикленд предположили в основу классификации стратегий положить уровни управления компанией: на высшем, или корпоративном, уровне – корпоративная стратегия; на среднем уровне, или на уровне отдельного вида бизнеса – деловая, или конкурентная, стратегия (стратегия бизнеса); на уровне отдельных функций (функциональных подразделений) – функциональные стратегии; на уровне производительных подразделений компании – операционные стратегии. Эта классификация известна как «пирамида стратегий». Для корпорации эта пирамида имеет четыре уровня стратегий: корпоративная, деловая, функциональная, операционная. Корпоративная стратегия формируется для компании, работающей в нескольких сферах бизнеса, и является общим планом управления компании. Для одноотраслевой фирмы корпоративная стратегия не разрабатывается. Поэтому классификация стратегий фирмы включает три уровня: деловая, функциональная, операционная стратегии.

Общая стратегия  организации формируется руководством и решает три основные задачи: отбор  основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов.

Корпоративная стратегия  – это общий план управления диверсифицированной компанией, направленный на усиление ее позиций в разных отраслях деятельности с целью повышения конкурентоспособности и увеличения доходности. Если  в одноотраслевой компании конкуренция идет только в рамках одной отрасли, то в диверсифицированной компании необходимо создать компанию мультибизнеса, многоотраслевой план действий для подразделений, работающих в разных отраслях (видах бизнеса).

Разработка корпоративной  стратегии включает четыре основных направлений действий:

- действия по диверсификации  предусматривают определение новых  отраслей, в которых будет функционировать  корпорация, и способов проникновения в эти отрасли (стратегия диверсификации);

- действия по улучшению  показателей работы в тех отраслях, где компания уже работает (стратегия  реструктуризации и восстановления);

- действия по сокращению, продаже или ликвидации неперспективных видов бизнеса (стратегии свертывания  и ликвидации);

- действия по получению  синергетического (системного) эффекта  среди родственных предприятий.

Деловая стратегия (или  бизнес-стратегия) представляет собой  план управления отдельной сферой деятельности (бизнеса) и направлена на укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. Она включает в себя не только конкурентную стратегию, но и функциональные стратегии.

М. Портер предложил детализированную систему универсальных конкурентных стратегий – в зависимости от двух критериев: тип целевого рынка и тип конкурентного преимущества.

Стратегия низких издержек (лидерства в издержках) предусматривает  снижение полных издержек и цен. Она используется для стандартизированных товаров, ориентирована на весь рынок и предполагает использование эффекта масштаба производства. Конкурентное преимущество достигается за счет более низких затрат и цен.

Стратегия дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. Уникальные свойства закрепляются торговой маркой. Конкурентное преимущество достигается за счет привлечения дополнительных покупателей, роста продаж и цен за уникальные свойства товара.

Стратегии фокусирования  ориентированы на один из сегментов рынка, группу покупателей и определенные свойства товара. Конкурентные преимущества достигаются за счет названных ранее двух типов: сокращение затрат и цен, дополнительные продажи и более высокие цены за дифференцированные свойства товаров.

Стратегия фокусирования на низких издержках ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек и цен. Стратегия фокусирования на дифференциации продукции направлена на обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям.

Стратегия оптимальных  издержек дает возможность покупателям  поучить за свои деньги большую ценность, чем у конкурентов, за счет сочетания  низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Функциональные стратегии  разрабатываются для каждой функции управления, функционального звена. Укрупнено можно выделить следующие основные функциональные стратегии:

1. маркетинговая стратегия;
2. стратегия НИОКР;
3. кадровая стратегия;
4. производственная стратегия;
5. финансовая стратегия.
1. Маркетинговая стратегия заключается в определении ассортимента товаров и их рынков. Она включает товарную, ценовую и другие виды стратегий.
2. Стратегия НИОКР направлена на разработку новой продукции и технологий и имеет две разновидности: инновационную и имитационную.

Инновационная стратегия (стратегия разработки принципиально  новой продукции и услуг) требует  больших затрат и очень рискованна. Более распространены имитационные стратегии, которые направлены на копирование (имитацию) товаров фирм-лидеров.

3. Кадровая стратегия направлена на повышение привлекательности и мотивации труда, поддержание эффективного количества и структуры занятых.
4. Производственная стратегия – на поддержание стратегического потенциала, необходимых производственных мощностей, регулирование заказов. Наиболее важными являются два аспекта: контроль и управление издержками, повышение эффективности производственных операций.
5. Финансовые стратегии направлены на балансирование (оптимизацию) продаж и расходов, обеспечение управления финансовыми потоками, прирост и улучшение структуры капитала. Они основываются на прогнозировании продаж, оценке инвестиционных проектов, планировании продаж т расходов и т.д.

Состав функций управления и соответствующих функциональных стратегий формируется на основе внутренней цепочки ценностей фирмы.

 

Операционные стратегии  разрабатываются отдельными производственными (операционными) единицами компании: заводами, центрами продаж и сервиса  и другими звеньями. Они направлены на решение задач, имеющих стратегическую важность для структурных производственных подразделений компании: управление заказами, затратами, запасами, закупками сырья, производственными мощностями. Операционные стратегии должны обеспечивать достижение компанией стратегий более высокого уровня и служат основанием «пирамиды стратегий». Они имеют важное значение, ибо провал даже одного завода (подразделения) компании по объему продаж, уровню себестоимости продукции может снизить показатели и положение фирмы в целом.

В ходе разработки стратегий компании осуществляется согласование целей и стратегий от одного подразделения к другому, от верхнего уровня – к нижнему (например, по цепочке: конкурентная стратегия ↔ функциональная стратегия ↔ операционная стратегия).

 

 

 

 

 

 

4. Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы управления фирмой.

4.1. Оценка применяемой стратегии

 

          Целью  предприятия «Шарм» является  удовлетворение потребности населения  в желании выглядеть ухоженно  и красиво. Руководство фирмы  своей деятельностью ориентируется на изучение потребности и запросов потребителей и в качестве одной из главных задач считает повышение качества предоставляемых услуг.

Клиентами салона-парикмахерской являются жители города. Цены салона ориентированы  на клиентов со средним достатком. Предполагается сохранить цены стабильными, при условии если это же будет гарантировано поставщиками расходного инвентаря, с которым салон связывает соглашение, предусматривающее возможность повышения отпускных цен.

         Салон оказывает услуги на высоком уровне, но особо не дорогие, актуальные, престижные, пользующиеся большим спросом.

         Прибыль формируется как разность  между объемом реализации услуг  и затратами на покупку товаров  с учетом собственных издержек.

4.2. SWOT-анализ

Сильные стороны фирмы:

1. Наличие необходимых  финансовых ресурсов.

2. Умение профессионально  вести конкурентную борьбу.

3. Наличие потребности  в услугах салона красоты и  здоровья на     потребительском  рынке. 

4. Высокий уровень  обслуживания.

5. Давно сформировавшаяся фирма, имеющая на данный момент  значительное количество постоянных клиентов.

6. Относительно низкие  затраты.

 

Слабые стороны фирмы:

1. Возможно небольшое количество непрофессионалов в организации.

2. Разрешение на закупку  расходного инвентаря дает владелец предприятия

      Возможности фирмы:

1. Обслуживание дополнительных  групп потребителей, выход на  новый   

       рынок,  расширение линии косметологических  услуг.

3. Падение торговых  барьеров.

4. Благодушие конкурентов.

5. Увеличение темпов  роста рынка.

 

Угрозы фирме:

1. Вхождение на рынок  сильного конкурента.

2. Изменения во вкусах  потребителей,

3. Неблагоприятная демографическая  ситуация.

4. Уход из организации  профессионального персонала.

 

4.3. Стратегический стоимостной анализ

Полная отраслевая цепь действий состоит из:

1. Покупные материалы,  комплектующие

Затраты на покупку материалов, транспортные расходы

2. Действия в процессе  производства

Оборудование, труд и  наблюдение, ремонт и эксплуатация, качество и его контроль

3. Действия при маркетинге  и продажах

Реклама и продвижение, исследование рынка, отношения с  дилерами

4. Обслуживание потребителей

Сервис

5. Внутренние вспомогательные  действия

Зарплата, внутренняя связь

6. Административные действия

Служба финансов и  учета, отчисления по налогам

 

Необходимые стратегические действия:

1. Добиваться более  благоприятных цен у поставщиков

2. Поднять производительность  труда мастеров салона

3. Покупка дорогостоящего  оборудования

 

4.4. Оценка силы конкурентной позиции фирмы

У салонного бизнеса  достаточно широкая палитра методов конкурентной борьбы. Существует масса вариантов достижения конкурентного преимущества, при этом конкурировать приходиться:

Руками специалистов. Тот, кто привлечет и удержит лучших мастеров, тот и выиграет. Рискованный и даже авантюрный вариант конкурентной борьбы, потому что мастера имеют тенденцию уходить.

Оборудованием. Отчасти альтернатива "золотым ручкам" мастеров.

Технологиями. Тот же целлюлит можно "лечить" и массажем, и обертываниями, и аппаратными методиками. Чем быстрее клиент увидит результат, тем больше шансов опередить конкурента. Иногда - навсегда.

Упорядочением. Самый емкий вариант достижения конкурентного преимущества. Здесь и разработка пакетов услуг, расширение границ обслуживания, формирование из разрозненных мастеров единой команды и т.п.

Просвещением. Покупая услугу, клиент не знает, чем это обернется для него. Не сожгут ли волосы, не останется ли следов на коже и т.п. Снимая страх и неуверенность у потребителя можно достичь той степени доверия, которая станет конкурентным преимущестовом.

Клиентским сервисом - если цены в схожих по уровню салонах красоты примерно равны, то вступает в силу более тонкие материи - чистота, уют,  кофе и т.п. В конце концов, успех салонного бизнеса во многом зависит от эмоций клиента.

Ценами. Самый вредный способ конкуренции, способный бумерангом вернуться к тому, кто первый дернул цены вниз. Сегодня я снизил цены, отобрав у конкурента нескольких особенно чувствительных к цене клиентов, а завтра он сделает цены ниже, чем мои, вернув этих же клиентов себе.

 

 

Заключение.

         Стратегический менеджмент (стратегическое управление) родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.