Этапы проведения аудита системы управления персоналом в торговой компании ООО «Шиномонтаж»

Автор: Пользователь скрыл имя, 01 Марта 2013 в 15:32, контрольная работа

Краткое описание

Магазин ООО «Шиномонтаж» представляет собой торговое предприятие по продаже автомобильных шин, колесных дисков и аксессуаров. Фирма имеет собственный магазин, современно оборудованный склад. Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами , а также услугами шинного сервиса (таких как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.) существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью. Шинная отрасль, имеет явные особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса.

Файлы: 1 файл

ЭтаЕмельянова контрольная работа 2.doc

— 533.50 Кб (Скачать)

Этапы проведения аудита системы управления персоналом  в  торговой                     компании ООО «Шиномонтаж»

 

       

Магазин ООО «Шиномонтаж» представляет собой торговое предприятие по продаже автомобильных шин, колесных дисков и аксессуаров.  Фирма  имеет  собственный магазин, современно оборудованный склад. Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и  аксессуарами , а также услугами шинного сервиса (таких как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.) существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла  высоких   результатов  и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью. Шинная отрасль, имеет  явные  особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса.

ООО  «Шиномонтаж» 

5 человек представляют административно -управленческий аппарат, во главе  с директором предприятия, далее  зам.директора, гл.бухгалтер, менеджер по кадрам и менеджер. Организационная структура ООО "Шиномонтаж" относится к линейно-функциональным. Управление  предприятием  осуществляется по линейным и функциональным связям между руководителем и подразделениями: заместителем директора, бухгалтерской службой, управляющим, менеджерами и продавцами.  При этом управляющие воздействия поступают от нескольких лиц, каждое из которых действует в пределах своей компетенции. Директор получает информацию от подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимому им торговому  предприятию .       

Функцию отдела кадров на анализируемом  предприятии   выполняет менеджер по  персоналу . В его функции также входит разработка системы мотивации  персонала . Основной целью  управления   персоналом  является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового  предприятия , и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции  управления   персоналом  в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный  на   предприятии  трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.      

Организация находится  на стадии активного роста и имеет  амбициозные планы, однако важно  понять, готова ли действующая система   управления   персоналом  и  персонал  к планируемым изменениям. Для этого необходимо провести аудит  управления   персоналом . Аудит   управления   персоналом  или кадровый аудит-это комплексное всестороннее исследование системы  управления   персоналом  на уровне высшего руководства, службы  управления   персоналом  и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций  управления   персоналом , организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы  управления   персоналом , а

также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.      

Технология  проведения аудита  управления   персоналом  включает несколько этапов:      

На  1 этапе определены цель аудита  управления   персоналом  для торговой организации ООО «Шиномонтаж»- получение оперативной информации о состоянии системы  управления   персоналом , соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.      

На 2 этапе определены основные задачи аудита  управления   персоналом  ООО «Шиномонтаж» для конкретной организации: определение соответствия стратегии  управления   персоналом  и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации; выявление проблем в  управлении   персоналом , влияющих на эффективность организации.       

Аудит  управления   персоналом  проводился по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному в приложении.       

Охарактеризуем  выбранный тип аудита  управления   персоналом :       

I. По периодичности проведения - оперативный.      

II. По полноте охвата  изучаемых   объектов - полный.      

III. По методике анализа - комплексный.       

IV. По уровням проведения - на всех  уровнях.      

V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.      

На  следующем этапе осуществляем выбор  целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации. 

2.2. Результаты проведения  аудита системы  управления персоналом        

 

                в  торговой   компании  «Шиномонтаж»

 

       

Анализ  информации об организации и действующей  системе управления персоналом в  торговой   компании «Шиномонтаж» показал,  что  главная цель системы управления персоналом организации  в   настоящее  время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора  и  найма персонала, из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с  оперативной  деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает, в качестве дополнительной рабочей силы, студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Менеджеры среднего звена, то всего лишь 57%  имеют  высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем, что может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.       

В  данном случае это функции: анализ рынка  труда; подбор, отбор  и  найм персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности;  социально-психологическая  диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся  нестабильностью  (высокий уровень в сезон, чуть ниже среднего в межсезонье). Данная динамика  не   очень  благоприятно влияет на ситуацию для персонала,  но  является выгодной для экономики организации в целом.      

В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и  отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции как адаптация - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.      

Выявлен недостаточный бюджет на повышение  квалификации руководящих работников, что  приводит   к  недостаточному уровню квалификации. Также, возможно в силу  высокой   загрузки  (перегрузке) сотрудников службы управления персоналом, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.       

Оценка  функциональных взаимосвязей службы управления  персоналом   с  другими функциональными  подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.       

На  более важные функции  выделяется   недостаточно  средств и существует перерасход на менее важные функции.      

Оценка, анализ действующей системы управления персоналом и направления совершенствования для отдельных категорий работников  торгового  предприятия содержатся в итоговом аудиторском заключении (приложение 2).      

По результатам  кадрового   аудита   были   выявлены  проблемы для отдельных категорий работников на торговом предприятии «Шиномонтаж». Проблемами системы управления персоналом на предприятии являются: недостаточная квалификация среднего менеджмента по профилю деятельности; в службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала, мало внимания уделяется такой  важной   функции  как адаптация - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации; выявлен  недостаточный   бюджет  на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации; недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике; выявлены дублирующиеся функции в системе управления персоналом и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Выявлена явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.            

Проблемами  системы управления персоналом на  предприятии    являются : недостаточная квалификация среднего менеджмента по профилю  деятельности; используется недостаточно методов подбора и отбора персонала, неудовлетворительная адаптация, высокий уровень коэффициента текучести, не разработаны программы адаптации; выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике; выявлены дублирующиеся функции в системе управления персоналом и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Выявлена явная перегрузка сотрудников  службы  управления  персоналом ,  требуется  локальное повышение квалификации. 

3. Совершенствование выявленных проблем в системе управления               торговой организации «Шиномонтаж»

 

     В розничной торговле любые изменения  могут сразу повлечь за собой  серьезные последствия, так как  сбой в работе персонала приводит к значительным потерям, так как продавцы имеют прямой контакт с покупателем.      

На  основании аудиторского заключения  были   выявлены  проблемы в системе управления персоналом торговой организации и выработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом торговой организации (таблица 1.)      

Таблица 1      

Рекомендации  по совершенствованию системы управления персоналом

 
Конкретная  рекомендация

 
Характеристика рекомендаций

 
Цель  проведения

 
Кем проводится

 
Способы проведения, рабочая документация

Разработка  компьютерных тестов для отбора персонала 

Срочное важное

Совершенствование  методов отбора

Менеджер по персоналу, программист

Программные продукты, литература по современным методикам и тестам

Кадровое  планирование при участии линейных руководителей

Не срочное важное

Планирование  персонала в нужном количестве и качестве

Директор по персоналу

Рабочая группа

Подбор  персонала линейными руководителями

Срочное важное

Осуществление качественного подбора, снижение текучести персонала

Директор по персоналу, территориальные руководители розничной сети

Тренинги и  рабочие группы

Использование тре-нинговых компаний для осуществления развития персонала 

Не срочное важное

Усиление функции  развития персонала

Директор по персоналу

Посредством внешних  консультантов

Приобретение пакета тестов для  социально-психологической диагностики

Срочное важное

Правильный  подбор и расстановка, улучшение социально-психологического климата, грамотное командообразова-ние, применение оценки для формирования резерва кадров 

Менеджер по персоналу

Взаимодействие  с консалтинговыми центрами

Создание стандартов работы розничной сети

Срочное важное

Совершенствование управления розничной  сетью

Руководящий состав организации

Создание рабочих групп

Повышение квалификации службы управления персоналом

Не срочное важное

Совершенствование выполнения функций  по управлению персоналом

Директор по персоналу

Г К МИМ

Создание  корпоративного учебного центра

Менее срочное важное

Повышение профессионально квалификационного  уровня персонала

Директор по персоналу

Тренинг-менеджер


На  основании аудиторского заключения предложены следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.  Для сотрудников службы управления персоналом необходимо: повышение    квалификации линейных руководителей,   совершенствовать методики    подбора    и      отбора, разработать программу адаптации    и    развития персонала, разработать    систему     мотивации персонала аппарата управления; рекомендуется организация    корпоративных   мероприятий    и тренингов по командообразованию; особое    внимание следует    уделить    совершенствованию организационной      структуры     и      кадровой политики, с    подробным   доведением   ее      до персонала всех уровней; необходимо снизить затраты на анализ рынка труда,    использовать более современные методы; рекомендуется    не использовать сезонных сотрудников,     так как производительность       труда        снижается  на 35-40%; необходимо повышение квалификационного уровня сотрудников подразделения розничной торговли    в области продаж и тайм-менеджмента; необходимо привлекать к выработке  стратегических  и оперативных     решений   линейных руководителей;  требуется  увеличение     качества       функций не увеличивая  при  этом затраты; наибольшее внимание следует уделить системе оценки персонала и проводить ее  систематически, желательно каждые полгода,  учитывая специфику бизнеса розничной торговли.      

Для руководителей организации  предложены следующие рекомендации по  совершенствованию : служба управления персоналом перегружена, что  связано с выполнением   несвойственных    ей функций и недостаточным количеством человеческих ресурсов; необходимо увеличить бюджет    на такие функции как:  обучение      персонала и его развитие;  подбор,  отбор персонала,    адаптация персонала; мотивация и стимулирование персонала.  Необходимо зафиксировать стратегию развития организации и провести информационные семинары для линейных руководителей, так как  социально-психологическое  состояние    кадрового потенциала весьма неустойчиво. Наблюдается низкий      уровень  доверия к организации у персонала.      

Для линейных руководителей предложены следующие рекомендации по совершенствованию: слабая система контроля   и   организация   работы    персонала , поэтому необходимо выработать нормы  труда с учетом сезонного характера бизнеса; необходимо производить  более четкий расчет потребности в персонале  с учетом сезонности  и избегать использования временного персонала; необходимо участие в адаптации персонала  и  его профориентации; линейным руководителям необходимо участвовать в подборе персонала для соответствующего обособленного подразделения; следует обратить внимание на социально-психологический климат; необходимо  увеличить  контроль после обучения; следует разработать четкие стандарты работы подразделения розничной торговли.      

Информация о работе Этапы проведения аудита системы управления персоналом в торговой компании ООО «Шиномонтаж»