Этапы проведения аудита системы управления персоналом в торговой компании ООО «Шиномонтаж»

Этапы проведения аудита системы управления персоналом  в  торговой                     компании ООО «Шиномонтаж»

Магазин ООО «Шиномонтаж» представляет собой торговое предприятие по продаже автомобильных шин, колесных дисков и аксессуаров.  Фирма  имеет  собственный магазин, современно оборудованный склад. Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и  аксессуарами , а также услугами шинного сервиса (таких как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.) существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла  высоких   результатов  и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью. Шинная отрасль, имеет  явные  особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса.

ООО  «Шиномонтаж» 

5 человек представляют административно -управленческий аппарат, во главе  с директором предприятия, далее  зам.директора, гл.бухгалтер, менеджер по кадрам и менеджер. Организационная структура ООО "Шиномонтаж" относится к линейно-функциональным. Управление  предприятием  осуществляется по линейным и функциональным связям между руководителем и подразделениями: заместителем директора, бухгалтерской службой, управляющим, менеджерами и продавцами.  При этом управляющие воздействия поступают от нескольких лиц, каждое из которых действует в пределах своей компетенции. Директор получает информацию от подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимому им торговому  предприятию .       

Функцию отдела кадров на анализируемом  предприятии   выполняет менеджер по  персоналу . В его функции также входит разработка системы мотивации  персонала . Основной целью  управления   персоналом  является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового  предприятия , и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции  управления   персоналом  в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный  на   предприятии  трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.      

Организация находится  на стадии активного роста и имеет  амбициозные планы, однако важно  понять, готова ли действующая система   управления   персоналом  и  персонал  к планируемым изменениям. Для этого необходимо провести аудит  управления   персоналом . Аудит   управления   персоналом  или кадровый аудит-это комплексное всестороннее исследование системы  управления   персоналом  на уровне высшего руководства, службы  управления   персоналом  и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций  управления   персоналом , организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы  управления   персоналом , а

также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.      

Технология  проведения аудита  управления   персоналом  включает несколько этапов:      

На  1 этапе определены цель аудита  управления   персоналом  для торговой организации ООО «Шиномонтаж»- получение оперативной информации о состоянии системы  управления   персоналом , соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.      

На 2 этапе определены основные задачи аудита  управления   персоналом  ООО «Шиномонтаж» для конкретной организации: определение соответствия стратегии  управления   персоналом  и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации; выявление проблем в  управлении   персоналом , влияющих на эффективность организации.       

Аудит  управления   персоналом  проводился по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному в приложении.       

Охарактеризуем  выбранный тип аудита  управления   персоналом :       

I. По периодичности проведения - оперативный.      

II. По полноте охвата  изучаемых   объектов - полный.      

III. По методике анализа - комплексный.       

IV. По уровням проведения - на всех  уровнях.      

V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.      

На  следующем этапе осуществляем выбор  целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации. 

2.2. Результаты проведения  аудита системы  управления персоналом        

                в  торговой   компании  «Шиномонтаж»

Анализ  информации об организации и действующей  системе управления персоналом в  торговой   компании «Шиномонтаж» показал,  что  главная цель системы управления персоналом организации  в   настоящее  время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора  и  найма персонала, из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с  оперативной  деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает, в качестве дополнительной рабочей силы, студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Менеджеры среднего звена, то всего лишь 57%  имеют  высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем, что может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.       

В  данном случае это функции: анализ рынка  труда; подбор, отбор  и  найм персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности;  социально-психологическая  диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся  нестабильностью  (высокий уровень в сезон, чуть ниже среднего в межсезонье). Данная динамика  не   очень  благоприятно влияет на ситуацию для персонала,  но  является выгодной для экономики организации в целом.      

В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и  отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции как адаптация - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.      

Выявлен недостаточный бюджет на повышение  квалификации руководящих работников, что  приводит   к  недостаточному уровню квалификации. Также, возможно в силу  высокой   загрузки  (перегрузке) сотрудников службы управления персоналом, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.       

Оценка  функциональных взаимосвязей службы управления  персоналом   с  другими функциональными  подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.       

На  более важные функции  выделяется   недостаточно  средств и существует перерасход на менее важные функции.      

Оценка, анализ действующей системы управления персоналом и направления совершенствования для отдельных категорий работников  торгового  предприятия содержатся в итоговом аудиторском заключении (приложение 2).      

По результатам  кадрового   аудита   были   выявлены  проблемы для отдельных категорий работников на торговом предприятии «Шиномонтаж». Проблемами системы управления персоналом на предприятии являются: недостаточная квалификация среднего менеджмента по профилю деятельности; в службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала, мало внимания уделяется такой  важной   функции  как адаптация - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации; выявлен  недостаточный   бюджет  на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации; недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике; выявлены дублирующиеся функции в системе управления персоналом и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Выявлена явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.            

Проблемами  системы управления персоналом на  предприятии    являются : недостаточная квалификация среднего менеджмента по профилю  деятельности; используется недостаточно методов подбора и отбора персонала, неудовлетворительная адаптация, высокий уровень коэффициента текучести, не разработаны программы адаптации; выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике; выявлены дублирующиеся функции в системе управления персоналом и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Выявлена явная перегрузка сотрудников  службы  управления  персоналом ,  требуется  локальное повышение квалификации. 

3. Совершенствование выявленных проблем в системе управления               торговой организации «Шиномонтаж»

     В розничной торговле любые изменения  могут сразу повлечь за собой  серьезные последствия, так как  сбой в работе персонала приводит к значительным потерям, так как продавцы имеют прямой контакт с покупателем.      

На  основании аудиторского заключения  были   выявлены  проблемы в системе управления персоналом торговой организации и выработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом торговой организации (таблица 1.)      

Таблица 1      

Рекомендации  по совершенствованию системы управления персоналом

На  основании аудиторского заключения предложены следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.  Для сотрудников службы управления персоналом необходимо: повышение    квалификации линейных руководителей,   совершенствовать методики    подбора    и      отбора, разработать программу адаптации    и    развития персонала, разработать    систему     мотивации персонала аппарата управления; рекомендуется организация    корпоративных   мероприятий    и тренингов по командообразованию; особое    внимание следует    уделить    совершенствованию организационной      структуры     и      кадровой политики, с    подробным   доведением   ее      до персонала всех уровней; необходимо снизить затраты на анализ рынка труда,    использовать более современные методы; рекомендуется    не использовать сезонных сотрудников,     так как производительность       труда        снижается  на 35-40%; необходимо повышение квалификационного уровня сотрудников подразделения розничной торговли    в области продаж и тайм-менеджмента; необходимо привлекать к выработке  стратегических  и оперативных     решений   линейных руководителей;  требуется  увеличение     качества       функций не увеличивая  при  этом затраты; наибольшее внимание следует уделить системе оценки персонала и проводить ее  систематически, желательно каждые полгода,  учитывая специфику бизнеса розничной торговли.      

Для руководителей организации  предложены следующие рекомендации по  совершенствованию : служба управления персоналом перегружена, что  связано с выполнением   несвойственных    ей функций и недостаточным количеством человеческих ресурсов; необходимо увеличить бюджет    на такие функции как:  обучение      персонала и его развитие;  подбор,  отбор персонала,    адаптация персонала; мотивация и стимулирование персонала.  Необходимо зафиксировать стратегию развития организации и провести информационные семинары для линейных руководителей, так как  социально-психологическое  состояние    кадрового потенциала весьма неустойчиво. Наблюдается низкий      уровень  доверия к организации у персонала.      

Для линейных руководителей предложены следующие рекомендации по совершенствованию: слабая система контроля   и   организация   работы    персонала , поэтому необходимо выработать нормы  труда с учетом сезонного характера бизнеса; необходимо производить  более четкий расчет потребности в персонале  с учетом сезонности  и избегать использования временного персонала; необходимо участие в адаптации персонала  и  его профориентации; линейным руководителям необходимо участвовать в подборе персонала для соответствующего обособленного подразделения; следует обратить внимание на социально-психологический климат; необходимо  увеличить  контроль после обучения; следует разработать четкие стандарты работы подразделения розничной торговли.