Эффективность управленческих решений в условиях рыночной экономики

  Содержание

  Введение……………………………………………………...……....................3

  1. Контроль за осуществлением управленческих решений………………….4

  2. Оценка эффективности управленческих решений………………………...8

  2.1 Решения, как способ развития предприятия……………………………...8

  2.2 Особенности оценки эффективности решений…………………………10

  Заключение…………………………………………………………………….12

  Список  использованной литературы………………………….…………..…13

  Тема: Эффективность управленческих решений в условиях рыночной экономики.

  Введение

     Управленческая  деятельность – один из важнейших  факторов функционирования и развития социально-экономических систем в  условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями.

     В настоящее время организации  приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного  расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений.

     В рыночных условиях эффективность хозяйственной  деятельности в значительной степени  зависит от качества работы управленческого  аппарата, результативности принимаемых  им решений. Поэтому трудно переоценить  значение всестороннего анализа  деятельности аппарата управления. Такой  анализ дает необходимые сведения для  изменений в характере деятельности предприятия и имеет свои специфические  черты.

     Одной из итоговых характеристик управления является его эффективность –  соотношение результата управления с затраченными усилиями или ресурсами. Количественная оценка эффективности  управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого  труда. Поэтому чаще всего эффективность  оценивается на качественном уровне и выражается динамикой ряда объемных и качественных показателей. Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны методологические подходы и методические приемы для ее проведения. Рассмотрению этих актуальных методик оценки эффективности управленческих решений и посвящена данная работа. 
 
 
 
 
 
 

  1. Контроль за осуществлением управленческих решений

     Контроль  – это одна из основных функции  управления, представляющая собой процесс  обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

     При помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их корректировке.

     Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от этих стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов  в ходе их выполнения.

     Основная  причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и  присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в  будущем.

     Отсутствие  надежной системы контроля, и как  следствие эффективной обратной связи, может привести организацию  к кризисной ситуации, что и  стало причиной краха многих крупных  и мелких организаций.

     Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система  контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

     Хорошо  отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

     Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она  позволяет выявить те положительные  аспекты и сильные стороны, которые  определились в организации при  осуществлении ее деятельности.

     Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии  эффективно действующей системы  контроля.

     Функция контроля является всеобъемлющей. Она  не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

     Контроль  подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

     Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается  в правильном направлении. На этом этапе  контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Ведь если не оценить все моменты  на начальном этапе принятия решения, последствия для предприятия  могут быть от самых незначительных до масштабных, которые могут привести к опасным последствиям.

     Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении  фактических результатов проделанной  работы.

     Основным  инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет  установить наметившиеся отклонения в  ходе выполнения работ и принять  корректирующие решения.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует  возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

     Еще одной важной функцией заключительного  контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам  контроля. Ведь, как правило, после  достижения положительных результатов  принятых решений, чтобы в дальнейшем показатели были еще выше, желательно стимулировать премиально или как-либо еще, тот персонал, который непосредственно участвовал для достижения той или иной цели.

     Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

     Стандарты – это конкретные цели, степень  достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки  их выполнения и критерии, позволяющие  оценить степень их достижения при  выполнении работы. Стандарты могут  изменяться в зависимости от способа  реализации решений, изменения принципов  управления и т.д.

     Только  четкие количественные показатели позволяют  сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений, с запланированными.

     Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат  обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно  получить инструментарий, позволяющий  пусть в первом приближении, но количественно  оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного  выражения.

     Заметим также, что для оценки степени  достижения такого рода целей могут  быть использованы косвенные количественные критерии.

     Так, например, для оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить  такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

     Отсутствие  же возможности измерить результат  принятого ранее решения и  выполненной работы делает невозможным  реальное осуществление контроля.

     Измеримость степени достижения цели позволяет  определить, выполнены ли установленные  стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

     На  этой стадии принимается решение  о целесообразности корректировки  принятых ранее решений.

     Основная  задача контроля на этой стадии состоит  в том, чтобы выявить действительно  важные отклонения, а не мелочи, которые  практически не оказывают влияния  на достижение поставленных организацией целей. Во время осуществления функции  текущего контроля можно понять, действенно ли то решение, которое было принято. И если в процессе его реализации станет понятно, что оно не совсем верное, то будет возможность его проанализировать и, при необходимости, заменить более действенным. Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

     Третья  составляющая контроля – принятие необходимых корректирующих решений.

     В зависимости от сопоставления результатов  выполненной работы, принятого ранее  решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого  решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных  норм.

     При установлении системы контроля целесообразно  придерживаться таких принципов, таких  как: осмысленность и однозначное  восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

     Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим  им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ  и принятых решений.

     В заключение отметим, что эффективное  функционирование системы контроля в современном управленческом контуре  невозможно без использования современной  вычислительной техники и современных  систем поддержки и сопровождения  процесса выработки и принятия управленческих решений. Достаточно лишь внимательно  относится к мнению сотрудников, определять эффективность принятого  решения путем контроля и определения  качественных и количественных показателей  эффективности принятого решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2. Оценка эффективности  управленческих решений

  2.1 Решения, как способ  развития предприятия

     Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями  в организации труда, технологическом  процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

     Преобразования  должны касаться как объекта, так  и субъекта управления. Руководству  необходимо периодически оценивать  и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды  и самого предприятия.

     Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения  полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений  касается и людей, предполагая модификацию  возможностей, установок, поведения  персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

     Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют  преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет  сохранять свою «нишу» и выводит  предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

     В ходе осуществления изменений, как  в любой работе, целесообразно  придерживаться определенных принципов: