Эффективность менеджмента

                                                    Эт = ВП / ЧР                                                   (2.1.4)

где ЧР — среднегодовая численность работников, занятых на предприятии. Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.  С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть: •   быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;             •   способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;  •   оперативность доведения решений до исполнителей;    •   обеспечение четкого выполнения решений;      •   комплексный контроль за выполнением решений.     Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.     Повышение производительности труда зависит от многих факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.   Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.     Между тем на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле (2.1.5):

                                                       Эр = П / С * 100                                            (2.1.5)

где П — расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;            С — издержки, связанные с созданием и пополнением основ­ных и оборотных средств.        Рентабельность качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической эффективности могут быть специфические особенности. 
 
                                    2.2 Социальная оценка эффективности

Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия. Социальная эффективность проявляется:            во-первых, в развитии потенциала персонала;      во-вторых в возможности реализации этого потенциала.   Понятие социальной эффективности включает требования гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение гибкости и мобильности, формирование благоприятного социального климата, усиление социальной активности и совершенствование всего образа жизни; все это является проявлениями качества трудовой жизни . Если все эти составляющие социальной эффективности не соблюдаются, то неизбежно снижаются и темпы роста производительности труда. Причем следует иметь в виду, что как нет единого синтетического показателя эффективности управления вообще, так нет и единого показателя социальной эффективности.           Таким образом, анализ социально-психологических аспектов проводится на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального климата, количества и качества межличностных коммуникаций, гибкости системы продвижения по службе, полномочий работников и их ответственности, степени удовлетворения от выполняемой работы, авторитета руководителя и собственной оценки коллективом сложившихся отношений в организации.         Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:           1. степень выполнения заказов потребителей      2. доля объёма продаж фирмы на рынке и др.    Обобщающие показатели социальной активности в узком смысле являются:             1. доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива             2. количество работников, привлечённых к разработке управленческого решения и др.          Частными показателями социальной эффективности являются:   1. своевременность выполнения заказа       2. полнота выполнения заказа        3. оказание дополнительных услуг        4. послепродажный сервис       Примечательно, что Правительство РФ, начиная с 1999 года, проводит конкурс по определению «Российской организации высокой социальной эффективности».           Конкурс проводится в целях привлечения внимания к решению социальных вопросов и демонстрации на примере лучших организаций высокой эффективности решения социальных проблем, широкого распространения и поддержки положительного опыта в данной сфере.   Эта акция может быть расценена как реальный курс на строительство социально ориентированной рыночной экономики.      Подводя итог рассмотрения критериев и показателей эффективности управления, можно сделать вывод:       Руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим критериям эффективности: управленческим, экономическим и социальным.      В самом широком смысле под эффективностью менеджмента следует понимать, прежде всего, такое управление, которое обеспечивает функционирование и развитие организации как целостной системы. Современная теория управления приходит к необходимости согласования показателей эффективности управления с показателями экономической эффективности и производительности фирмы и к необходимости учета влияния многосторонних факторов воздействия на фирму, используя набор дополнительных критериев.                                             2.3 Оценка эффективности деятельности менеджера                Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.      Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.             Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.   Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека. Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.                                                                                                                                                      

     3.Факторы повышения эффективности управления организации                               Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.    Наиболее общие пути повышения эффективности управления:   1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.    Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность.     Организационную структуру любой коммерческой фирмы или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:  - действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;            - действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;           - полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).        2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.      3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.            4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.          5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.    6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.            7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата. 8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками .    Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 3.1

                     Рис.3.1 Вертикальная схема разделения труда                Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.      Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

              Рис.3.2  Схема горизонтальное разделение труда                Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.      На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.       Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.     Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и не денежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.               

             3.1 Анализ эффективности управления в ООО Швейная фабрика

                                                      «Радуга»

ООО Швейная фабрика «Радуга» на сегодняшний день – одно из крупнейших в России предприятий по разработке и производству форменной и специальной одежды.          Целью создания общества является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов в производимой продукции и услугах. Рассмотрим некоторые элементы внешней и внутренней среды предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. Поставщики. На сегодняшний момент в число поставщиков ООО Швейная фабрика «Радуга» входит более 15 крупных российских предприятий, а также предприятия Швеции и Германии. Со многими из них ООО Швейная фабрика заключило многолетние контракты о поставке сырья и материалов. Основной перечень российских поставщиков ООО Швейная фабрика «Радуга» представлен в таблице 3.1.1 (Приложение 2).     Потребители. Большая часть продукции ООО «Швейная фабрика «Радуга» изготавливается по заказам сторонних организаций. Основную часть потребительского рынка предприятия составляют юридические лица по причине особой специфики производимой продукции.     ООО Швейная фабрика «Радуга» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы (рисунок 3.1.1, Приложение 3). Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.         Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.          Недостатком этой структуры управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.             

     3.2 Основные  технико-экономические показатели деятельности     

                                      ООО Швейная фабрика «Радуга»                 Технико-экономические показатели предприятия позволяют сделать выводы об эффективности и результативности его деятельности.  Основные технико-экономические показатели ООО Швейная фабрика «Радуга» представлены в таблице 3.2.1 (Приложение 4). Базовым для расчетов является 2005 год.           Можно сделать следующие выводы за 3 года основных технико-экономических показателей ООО Швейная фабрика «Радуга»: наиболее эффективно предприятие функционировало в 2005 году, так как все показатели выше по сравнению с 2006 и 2007 годами, причем самыми низкими показателями в основном характеризуется 2006 год. В 2007 году ООО Швейная фабрика вновь начало набирать обороты своей деятельности: увеличился выпуск продукции, фондоотдача, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, производительность труда.        Но главной проблемой предприятия является нерентабельность производства, так как себестоимость продукции в течение трех лет превышает выручку от ее реализации.          Поэтому для обеспечения успешных результатов деятельности предприятию необходимо выработать четкую стратегию безубыточного развития производства и реализации продукции, что требует эффективных менеджерских решений.                               3.3 Оценка социальных (качественных) показателей эффективности                             управления                   1. Оценка профессионализма управленческих кадров.

 Все менеджеры ООО  Швейная фабрика «Радуга» имеют  высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере  деятельности, а также периодически  проходят курсы повышения квалификации  и профессиональной переподготовки. С 2004 года на предприятии ввели  ежегодную обязательную аттестацию  управленческих кадров с выдачей  премий за лучшие результаты  в своей сфере деятельности. Это  является хорошим стимулом для  менеджеров, который побуждает их  работать более эффективно.

2. Инновационная деятельность.

Инновационная деятельность в ООО Швейная фабрика «Радуга» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия – производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

3. Информационные системы.

В ООО Швейная фабрика «Радуга» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

 Эффективным средством  коммуникации на предприятии  являются информационные доски. Их размещают в помещениях  фирмы (коридорах, лестничных клетках  и др.) Характер информации зависит  от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на  ряд секций, каждая из которых  предназначена только для определенной  информации.

В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

4. Система мотиваций.

Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии используются: