Изучение и совершенствование элементов внутренней среды предприятия на примере ОАО «Оренбургуголь»

Введение

 

Любая организация находится  и функционирует в среде. В  менеджменте под средой организации  понимается наличие условий и  факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

В структуре среды  организации различают факторы  внутренней и внешней среды.

Под внутренней средой понимается хозяйственный  организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно - сбытовой деятельности предприятия. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Когда речь идёт о внутренней среде предприятия, имеется в виду глобальная структура предприятия, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Информация о внутренней среде  предприятия необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели и  задачи организации. Важно то, что  помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Выбранная тема курсовой работы является актуальной, так как анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Предметом исследования курсовой работы является изучение влияния внутренней среды предприятия на качество хозяйственной деятельности предприятия в рыночной экономике.

Цель курсовой работы состоит в изучении внутренний среды предприятия его элементов на примере действующего предприятия ОАО «Оренбургуголь».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Особенности  элементов внутренней среды ОАО  «Оренбургуголь»

 

1.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности ОАО «Оренбургуголь»

Акционерное общество открытого  типа «Оренбургуголь» образовано в 2000 году на базе бывшего структурного подразделения "Башкируголь" - разреза  Тюльганский - для разработки Тюльганского месторождения бурого угля. Тюльганское  месторождение бурого угля является крупнейшим в Южно-Уральском буроугольном бассейне.

Предприятие расположено по адресу: Оренбургская область,                       п. Тюльган, в 120 км. от областного центра.

Основными видами деятельности Общества являются: добыча бурого угля; торговля бурым углем, термомеханическая и химическая переработка угля.

Уставный капитал Общества составляет 100 000 000 (Сто миллионов) рублей. Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами.

Все акции Общества являются именными и бездокументарными. Общее  количество размещенных Обществом  обыкновенных именных акций составляет 100 000 (Сто тысяч) штук. Номинальная  стоимость одной обыкновенной именной  бездокументарной акции - 1 000 (Одна тысяча) рублей.

Органами управления Общества являются:

• общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• единоличный исполнительный орган (генеральный директор): в случае назначения ликвидационной комиссии к нему переходят все функции по управлению делами Общества.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров Общества, ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросы отнесенные к компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей  деятельностью Общества осуществляется единоличным органом общества - Генеральным  директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Генеральный директор избирается Советом директоров Общества сроком на пять лет. В случае, если единоличный исполнительный орган Общества (Генеральный директор) не может исполнять свои обязанности исполнительный директор предприятия осуществляет временное руководство текущей деятельностью. Если исполнительный директор не может принять на себя обязанности Генерального директора - временное руководство текущей деятельностью Общества возлагается на главного инженера Общества.

Эффективность работы предприятия  зависит, прежде всего, от его организационной структуры.

Основные технико-экономические  показатели ОАО «Оренбургуголь»  представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 - Основные технико-экономические  показатели ОАО «Оренбургуголь»

Показатели	2009г.	2010г.
1. Производственная мощность, тыс.  тонн	1000	1000
2. Выпуск продукции в натуральном  выражении, тонн	534	515
3. Коэффициент использования производственной  мощности	0,53	0,52
4. Товарная продукция, тыс. руб.	89712	101970
5. Реализованная продукция (объем  продаж продукции) руб.	89712	101970
6. Среднегодовая стоимость основных  производственных фондов, тыс. руб.	72134	71223
7. Реализовано продукции (объем  продаж) на рубль стоимости основных  фондов, руб.	1,24	1,43
8. Численность промышленно-производственного  персонала (работающих), чел.	235	196
9. Реализованная продукция (объем  продаж) на одного работника, тыс.  руб.	381,75	520,26
10. Направленные средства на  оплату труда	33000000	33000000
11. Среднемесячная оплата труда,  руб.	14000	12620
12. Полная себестоимость товарной  продукции, тыс. руб.	89124	98327
13. Прибыль (убыток) продукции тыс.  руб.	588	3643
14. Прибыль (убыток) за налогообложения,  тыс. руб.	446,88	2769
15. Затраты на рубль реализованной  (проданной) продукции, руб.	0,99	0,96
16. Рентабельность продукции в  целом, %	0,5	3

 

Закрытие в 1999 году ОАО «Башкируголь» и входящей в него Кумертауской брикетной фабрики привело к потере основного рынка сбыта угля.

С приходом нового собственника была разработана и проведена программа  финансового оздоровления и развития предприятия с участием крупных фирм и инвесторов. В период с 2003 по 2007 год новое руководство ОАО «Оренбургуголь» закрыло долг прошлых лет, запустило производство, в том числе цех по переработке угля.

Возобновились хозяйственные взаимоотношения  с потребителями угля, идет наращивание объемов добычи. В связи с увеличением цены на газ, в адрес ОАО "Оренбургуголь" постоянно поступают запросы от энергетических компаний о возможности поставок угля. Поэтому к 2012 году планируется довести объем добычи до 4,5 млн. тонн угля в год.

 

 

 

1.2 Анализ деятельности ОАО «Оренбургуголь»

При анализе деятельности предприятия в первую очередь должны быть определены его миссия и задачи.

Миссия (общие цели) предприятия. Содержание миссии должно включать следующие базовые  определения:

- характеристика набора товаров (услуг, работ), составляющего основу предпринимательской деятельности предприятия (товарные группы, определяющие основной доход предприятия сейчас и в будущем);

- характеристика потребителей, на  которых ориентированы эти товары;

- главные общие цели предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующих позиций, рост);

- характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться фирма в будущем;

- внутренний потенциал предприятия  сейчас и в будущем;

- внешний образ предприятия - экономический и социальный имидж, поддерживаемый через взаимодействие с элементами внешней среды средствами связи с общественностью.

По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила  принятия решений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:

1) правила, используемые при  оценке результатов деятельности  предприятия в настоящем и в будущем - это показатели, которые с качественной точки зрения служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или только доходность и т. п.);

2) правила, по которым складываются  отношения предприятия с внешней  средой и определяющие:

- какие конкретно виды продукции  (товаров, услуг) из набора и  по какой конкретно технологии  будут разрабатываться (узкая  специализация или, наоборот, широкая  диверсификация);

- каким конкретно потребителям  и на каком географическом  рынке эта продукция будет поставляться (выбор метода сегментирования);

- какими средствами фирма будет  добиваться конкурентного превосходства  (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества  по качеству продукции и др.):

3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между:

- высшим руководством и производственными  подразделениями;

- высшим руководством и функциональными  подразделениями;

- функциональными и производственными  подразделениями;

- функциональными подразделениями;

- производственными подразделениями;

4) правила, по которым  высшее руководство регламентирует  повседневную деятельность (режим  работы, степень свободы для отдельных  работников, процедуры прохождения  распорядительной и функциональной  информации и т. п.).

Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной  оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:

• что конкретно должно быть достигнуто - количественный критерий;
• когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;
• кто отвечает за достижение цели - руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели.

В данном контексте общие  цели можно рассматривать как  количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия может быть «максимизация  прибыльности», а цель, соответствующая  ему – «норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»

При этом полезно формулировать  как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство  в регионе или отрасли; уровень  благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.

Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям  результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы  в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:

• доходность (прибыльность) деятельности предприятия;
• положение предприятия на рынке - уровень конкурентоспособности;
• производительность - эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;
• ресурсная обеспеченность для реализации миссии;
• инновации - разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления;
• управление - качество общего менеджмента;
• качество персонала;
• социальная ответственность перед работниками предприятия и перед обществом.

Основной целью деятельности предприятия ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставе является извлечение прибыли. Его миссия может быть сформулирована следующим образом:

Производить необходимую  обществу продукцию – бурый уголь  – наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территории и благополучию населения района хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.

Стратегические цели:

1.Надёжное обеспечение  экономики и населения страны высококачественным твёрдым топливом и продуктами его переработки.

2.Обеспечение конкурентоспособности  в условиях насыщенности рынка альтернативными энергоресурсами.

3. Рациональное использование  месторождения бурого угля и  устойчивость операционных затрат:

• оптимизация загрузки мощностей предприятия;
• поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;
• укрепление независимости в обеспечении низко затратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте.

4. Реализация потенциала  роста путем поиска и разведки  месторождений бурого угля в  регионе:

• заключение стратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров в добыче и переработке бурого угля;
• поиск возможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретений и формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающей промышленности.