Исследование организационных структур

Организационная структура управления может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней  управления, а также связей между  ними [1, с. 93].

К организационным структурам управления предъявляются следующие требования.

Первое требование к структуре аппарата управления - оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.

Другое требование - надежность, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве.

В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т. е. система управления должна соответствовать требованию оптимальности.

Важным показателем  качества структуры управления является ее экономичность, т. е. наибольший эффект должен достигаться при наименьших затратах на содержание ее аппарата.

На организационную  структуру управления оказывают  воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их более подробно.

Цель требует выделения  подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы - создание или расширение структурных  подразделений. Например, принцип коллегиальности  реализуется посредством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входят обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. При переходе к рыночным отношениям необходимо разрабатывать конкретные программы, которые должны осуществляться на уровне предприятий. В результате усиления социально-психологических методов управления создаются специальные службы.

Но самое большое  влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому  установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления. Следует придерживаться принципа «первичность функции и вторичность органа управления».

Под формированием структуры  подразумевается закрепление конкретных функций за подразделениями аппарата управления. Развитие функций влечет за собой развитие структуры управления.

Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функций  и отмиранию действующих. В связи  с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.

Создаются более совершенные  органы управления, между которыми распределяются функции: на верхних  уровнях управления - функции перспективного планирования и прогнозирования, а  в низовых звеньях - функции оперативного и текущего планирования.

Структура управления изменяется с развитием производительных сил  и производственных отношений, а  также с увеличением познавательного  уровня закономерности этих отношений. Для создания наиболее эффективных  организационных структур необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность.

При разработке структуры  управления предприятием учитываются  и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень  механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. Например, при повышении уровня механизации и автоматизации производства сокращаются функции оперативного планирования и управления, снижаются нормы технологического обслуживания оборудования, появляется возможность установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии, что в свою очередь позволяет определить количество и квалификационный состав технических, экономических и административных подразделений.

Структура управления зависит  также от централизации функций  управления, при которой сокращается  количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствуют дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования, технического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления - в низовых ее звеньях. Дифференциация проблем, решаемых централизовано и децентрализовано, отражается на структуре аппарата управления. Так, децентрализация разработки плановых показателей в свое время привела к расширению экономических служб предприятий.

На структуру органов  управления оказывает влияние также  уровень методологической и организационной  работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов  обеспечивают повышение производительности управленческого труда. Большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние  на структуру управления оказывает  также специализация управленческого  труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая  бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур; 

2) проектирование;

3) оценка эффективности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Принципы построения организационной структуры управления предприятием 
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.  
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немалое значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификаций и уровнем культуры - с другой. 
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономки реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. 
В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: 
- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; 
- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; 
- быть оптимальной, т.е. иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; 
- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы формирования организационной  структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит  в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой  системе не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений  управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость  структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных  внешних воздействиях.

В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия:

1. В принципах управления: периодическое  изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка  подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно- производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление  стратегического планирования и  прогнозирования, опирающегося на  разработку долгосрочной экономической  и технической политики; усиление  контроля за качеством продукции  на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально- психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных  технологий; широкого использования  роботов, станков с числовым  программным управлением; углубление  межфирменного сотрудничества на  международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации 
"электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.