Инновационный менеджмент и его особенности для нефтегазовых компаний

В 80-е гг. новым стало  возникновение  и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившихся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Новые системы управления были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях («ИБМ», «Дженерал Электрик», «Мацусита», «Мицусибиси», «Сони» и др.). Их задача – обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи и до ее реализации.

В 70-е гг. формировалась  децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования – производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия  на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень  специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

В 80-е гг. бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта.

Сложившаяся как самостоятельный  объект управления система управления процессом инновации предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
• организацию консультационной помощи в области нововведений;
• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача – определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых прод</spa