Инновационный маркетинг в управлении персоналом

 

 

На основании выбранных этапов построим PERT -диаграмму (рис. 2.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1 PERT -диаграмма

 

2.3. Оценка длительности  и расчет по этапам среднего  времени

Далее определим для каждой работы сетевого проекта 3 оценки

продолжительности работы:

1. Наиболее вероятное время выполнения М.
2. Оптимистическая оценка времени А.
3. Пессимистическая оценка времени В.

Таблица 2.3 Оценки продолжительности работы

Работа	Предшествующая работа	А	М	В
А	-	0,8	1	2
Б	А	1,5	2	3
В	Б	0,7	1	2,3
Г	В	0,5	1	1,5
Д	В,Г	0,9	1	1,8
Е	Д	1,8	2	3,2
Ж	Е	0,7	1	2
З	Е,Ж	2,5	3	3,5
И	З	2,8	3	4
К	И	1,9	2	2,6
Л	И,К	0,5	1	2,2
М	Л	0,8	1	2,6
Н	Л,М	0,9	1	1,9
О	Н	1,4	2	2,8
П	О	0,6	1	1,7
Р	О,П	1,6	2	2,7
С	Р	1,9	2	2,9
Т	С	0,4	1	1,6
У	Т	0,8	1	2,3
Ф	У	1,7	2	2,6
Х	Ф	2,5	3	3,3
Ц	Ф,Х	2,8	3	3,6
Ч	Ц	0,7	1	1,7
Ш	Ч	0,5	1	2
Щ	Ш	1,5	2	3
Ы	Ш,Щ	0,6	1	2,2
Э	Ы	1,3	2	2,7
Ю	Э	2,5	3	4
Я	Ю	1,2	2	2,5

 

 

 

Рассчитаем для проекта длительность, СКО и  дисперсию:

Оценку длительности проекта можно произвести на основании взвешенных значений трех длительностей каждой задачи.

                                                    µ=(А+4*М+В)/6                                      (1)

 Дисперсия всего проекта  вычисляется как сумма дисперсий продолжительности всех работ, находящихся на критическом пути.

                                                    δ ²=((В-А)/2) ²                                          (2)

Среднеквадратическое отклонение для каждой работы равняется квадратному корню из дисперсии.

                                                     δ =(В-А)/2                                               (3)

 
Таблица 2.4 Расчет по этапам среднего времени

 

Работа	µ	δ²	δ
А	1,133333	0,36	0,6
Б	2,083333	0,5625	0,75
В	1,166667	0,64	0,8
Г	1	0,25	0,5
Д	1,116667	0,2025	0,45
Е	2,166667	0,49	0,7
Ж	1,116667	0,4225	0,65
З	3	0,25	0,5
И	3,133333	0,36	0,6
К	2,083333	0,1225	0,35
Л	1,116667	0,7225	0,85
М	1,233333	0,81	0,9
Н	1,133333	0,25	0,5
О	2,033333	0,49	0,7
П	1,05	0,3025	0,55
Р	2,05	0,3025	0,55
С	2,133333	0,25	0,5
Т	1	0,36	0,6
У	1,183333	0,5625	0,75
Ф	2,05	0,2025	0,45
Х	2,966667	0,16	0,4
Ц	3,066667	0,16	0,4
Ч	1,066667	0,25	0,5
Ш	1,083333	0,5625	0,75
Щ	2,083333	0,5625	0,75
Ы	1,133333	0,64	0,8
Э	2	0,49	0,7
Ю	3,083333	0,5625	0,75
Я	1,95	0,4225	0,65

 

 

 

2.4. Определение резерва  времени

 

Определим для проекта раннее начало, позднее окончание и резерв времени. Наиболее ранний возможный срок начала работы представляет собой самое раннее время начала работы при допущении, что все предшествующие работы будут завершены как можно раньше. Наиболее поздний допустимый срок окончания работы представляет собой самое позднее время завершения работы без задержки срока окончания  всего проекта. Временной резерв – это время, на которое допускается запаздывание задачи, не приводящее к пересмотру даты окончания проекта.

 

 

Таблица 2.5 Определение резерва времени

 

№	Длительность δ	Раннее начало А	Позднее окончание В	Резерв
	0,6	0,8	2	1,2
	0,75	1,5	3	1,5
	0,8	0,7	2,3	1,6
	0,5	0,5	1,5	1
	0,45	0,9	1,8	0,9
	0,7	1,8	3,2	1,4
	0,65	0,7	2	1,3
	0,5	2,5	3,5	1
	0,6	2,8	4	1,2
	0,35	1,9	2,6	0,7
	0,85	0,5	2,2	1,7
	0,9	0,8	2,6	1,8
	0,5	0,9	1,9	1
	0,7	1,4	2,8	1,4
	0,55	0,6	1,7	1,1
	0,55	1,6	2,7	1,1
	0,5	1,9	2,9	1
	0,6	0,4	1,6	1,2
	0,75	0,8	2,3	1,5
	0,45	1,7	2,6	0,9
	0,4	2,5	3,3	0,8
	0,4	2,8	3,6	0,8
	0,5	0,7	1,7	1
	0,75	0,5	2	1,5
	0,75	1,5	3	1,5
	0,8	0,6	2,2	1,6
	0,7	1,3	2,7	1,4
	0,75	2,5	4	1,5
	0,65	1,2	2,5	1,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На основании выбранных этапов построим CPM -диаграмму (рис. 2.2)

 

 

 

 

 

Рис. 2.2 CPM-диаграмм

 

 

Заключение

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления в организации и ее отделах стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более усовершенствованной и гибкой по сравнению с действовавшей ранее.

     Внедрив матричную  структуру в информационный отдел, мы повысили эффективность работы  персонала в этом отделе, а  именно:

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
• уменьшение числа уровней управления;
• функциональное перераспределение труда как основа новой структуры управления;
• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур;
• повышение эффективности работы;
• быстрая реакция на изменения;
• повысилась  производительность, и снизились временные затраты.

В соответствии с поставленными целями и задачами курсовой работы был построен сетевой график для научной разработки инновационного проекта, были найдены основные характеристики данного процесса: дисперсия, СКО, резерв времени с помощью метода PERT, были произведены оценки длительности работ.

На основании выбранных этапов разработки проекта была построена PERT-диаграмма, которая позволила более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта и определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ. Кроме того, была составлена диаграмма CPM.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Шаманская Е.В. Инноватика в сфере сервиса. Методические указания к выполнению курсовой работы. Старый Оскол. СТИ МИСиС, 2007, -   с.
2. Ансимова А.В. Аспекты теоретического обоснования инновационных проектов// ВНПК  “ Умник  2008 ”.СТИ  МИСиС  ч.2-я с. 115
3. Десспер Г. Управление персоналом. -  М.:БИНОМ, 2007. – 342 с.
4. http://infomanagement.ru/
5. http://allbest.ru/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1. PERT-диаграмма

Приложение 2. Задачи проекта

 

 

 

 

                           

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3. Длительность этапов