Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

3.4. Дивизиональная структура управления

     Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (дублирование) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division — отделение).

       
 
 
 
 
 

     Рис.4. Дивизиональная структура управления 

В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.  

3.5. Проектная структура управления

     Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации  проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение  в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. (рис.5). Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Рис.5 Проектная  структура управления. 

     Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

     По  завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

    Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых  программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

3.6. Матричная структура управления

     Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп (рис.6). Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен  

       
 
 
 
 

Рис.6 Матричная  структура управления. 

необходимыми  полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

    Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. 
 

     4. Связь системы управления персоналом с целями организации

     Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом, с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

     Однако  альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации  нет, вернее альтернатива это - неэффективное  использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
• привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
• обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;
• оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

 

     5. Целостность системы  управления персоналом

     Одной из главных задач управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации.

     Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения целей и их коммуникации сотрудникам;
• моделирования "идеального" производственного поведения;
• координации в работе службы человеческих ресурсов;
• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

 

6. Участие руководства  организации в  процессе управления  персоналом

     Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного  участия высшего руководства  организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

     Организация может добиться более высокой  степени участия руководителей  в управлении персоналом за счет:

• коммуникаций включающих разъяснения необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. (К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке);
• привлечения к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. (Что позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом в целом);
• специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, и выработать практические навыки работы с персоналом.

 

     7. Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом

     Как показывает опыт, современные организации  практически не могут обойтись без  специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны, главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой службы должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации.

Сотрудники  службы человеческих ресурсов должны обладать, в современных условиях, следующими основными качествами:

     1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития.

     2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

     3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам.

     4. способность к обучению и развитию. Управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие способностью к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков.

     Реальная  эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.  

     II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Сравнение структуры службы управления персоналом на различных предприятиях 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

     

       

       
 
 
 

Структура службы управления персоналом ООО "Хохтиф Девелопмент Руссланд" 

Из приведенных  выше схем можно увидеть, что структуры  служб управления персоналом схожи  по составу, но во втором случае меньше по количеству сотрудников занятых в службе. Объясняется это, во-первых, тем что, в компании «Хохтиф» меньше сотрудников; во-вторых, сфера бизнеса компании «Хохтиф» - строительство, где заняты в основном уже высококвалифицированные специалисты, а так же простые рабочие которые обучают в соответствии с двойными стандартами; в-третьих, компании «Хохтиф» иностранная, поэтому в такой компании в данную службу включили сектор по работе с делегациями.