Формирование системы управления знаниями

     ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ

     ЗНАНИЯМИ

     20.1. Общие положения

     Будущее любой компании напрямую зависит  от ее способности извлекать, создавать, хранить, распространять и использовать знание Процесс активного управления всей массой имеющихся и поступающих в компанию знаний и является содержательной основой управления знаниями. В этой связи в каждом случае важно определить, какую систему необходимо создать и какие преобразования осуществить в компании, чтобы она могла лучше использовать свой интеллектуальный капитал. Речь идет о том, чтобы в компании появились процессы, инфраструктура и организационные процедуры, которые позволили бы ее сотрудникам создать и использовать свою корпоративную базу знаний.

     Система управления знаниями — совокупность методологических подходов, процедур, технологий и механизмов, которые позволяют менеджменту организации за счет использования знаний создавать дополнительные ценности; система, осуществляющая процесс методического извлечения новых ценностей из интеллектуальных активов предприятия и их распределения между всеми заинтересованными сторонами.

     На  практике разработка и внедрение  системы управления знания должны означать:

• появление новых процессов, процедур, технологий и методов, которые нужно интегрировать с существующими;
• введение новых должностей для специалистов по управлению знаниями и определенную перестройку организационной структуры компании, отношений подчинения и взаимосвязи;
• работу по созданию, развитию и поддержанию культуры организации, благоприятной для управления знаниями;
• превращение управления знаниями в неотъемлемую часть работы всех сотрудников компании.

     Организация использования интеллектуальных ресурсов относится к разряду наиболее сложных задач современного менеджмента, решение которых требует формирования новых подходов к управлению. Речь не о какой-то жесткой конструкции  с центром наверху и талантами  внизу, не об изолированной автономной системе, замыкающей на себе все задачи, процедуры и решения. Управление знаниями дает возможного по-новому взглянуть на организацию и процесс управления. Во внимание принимаются различные аспекты организации, которые, в свою очередь, влияют на предмет и методы управленческого процесса.

     Требуется именно такое построение всей системы  управления, которое предусматривает мотивацию носителей знания к их созданию и использованию, образование специальных структур и организационной культуры, способствующих этому. Ключевую роль играют единое информационное пространство и системы коммуникаций в организации, позволяющие интегрировать базы данных об источниках знаний, клиентах, поставщиках, операциях. Информационные технологии помогают находить, сохранять, структурировать нужную информацию, совместно работать над документами, общаться на профессиональных форумах и конференциях, обеспечивать организационные коммуникации, доступ к знаниям и системам образования, координацию деятельности и сотрудничество персонала.

     Необходимо  исходить из того, что невозможно построить  стандартную схему организационных преобразований в компании, поскольку при этом приходится считаться с конкретными особенностями и условиями ее функционирования. Вот почему в каждом случае следует прибегать к проектированию модели организации, в рамках которой формируется система управления знаниями с учетом ключевых компетенций, рыночной ориентации, продуктовой специализации, уровня и характера кооперации, концепции организационного построения. Структурное оформление новых направлений деятельности нередко может ориентироваться и на возможности определенных специалистов и лидеров, способных взять на себя формирование и деятельность команд по разработке инновационных идей и освоению новых продуктов. К глубинному же преобразованию организации следует прибегать лишь в исключительных случаях.

     20.2. Организационные условия управления  знаниями

     К настоящему времени уже сложились  вполне определенные представления об общих и прикладных аспектах организации управления знаниями в современных компаниях, отражающие особенности, целевые установки и ориентиры экономики знаний.

     В деятельности компаний можно выделить четыре основные группы нововведений. Первая связана с изменениями конечного продукта или услуг. Вторая касается создания новых и совершенствования действующих. технологических процессов и оборудования, инструментов, материалов и т.п. Третья включает весь комплекс организационно-структурных нововведений, использование новых методов и средств управления. К четвертой относятся все нововведения в области работы с персоналом и социально-психологических отношений, совершенствование форм подбора работников, морального и материального стимулирования, улучшение психологического климата в трудовых коллективах и т.п.

     Для решения этих задач и извлечения стоимости из интеллектуального капитала организациям необходимо управлять потоками знаний между капиталами различного вида:

• человеческим капиталом — способностью работников и команд удовлетворять потребности клиентов, компетентностью и направлением творческих усилий индивидуумов;
• капиталом клиента (потребительским) — прочностью связей с клиентом, стоимостью, передаваемой клиенту, ростом влияния клиента на принятие решений;
• организационным капиталом — способностями организации, проистекающими из закодированных знаний, содержащихся в таких источниках, как различные базы знаний, деловые процессы, технологическая инфраструктура, организационная культура, ценности и нормы;
• интеллектуальным капиталом — отношениями между человеческим капиталом, капиталом клиента и организационным капиталом, максимизирующими потенциал организации в интересах создания стоимости.

     По  мере того как компании стремятся  осуществлять быстрые изменения в технологиях и продуктах, приспосабливаться к нестабильности бизнес-среды, необходимо не эпизодически заниматься инновациями и новыми продуктами, а разрабатывать и применять специальные технологические решения и организационные структуры, которые позволяют создать постоянно обновляющуюся компанию.

     Важнейшее значение для сбора, сосредоточения и увеличения суммы знаний имеют организационные структуры, поддерживаемые специально созданными программами. Такие системы объединяют локальные центры по оказанию услуг и накопленные профессиональными организациями знания, интеллектуальные навыки и опыт. Эти системы связывают отдельных специалистов с компанией, обеспечивая их базами данных, аналитическими моделями и коммуникациями, которые они не могут найти в другом месте. Эти инструменты позволяют профессионалам выйти за рамки индивидуальных способностей.

     Часто в одной компании успешно сосуществуют различные системы управления. Если они используются должным образом, то помогают компании привлечь, сохранить, поддержать и применить интеллектуальные ресурсы для разных целей. Следовательно, для каждой фирмы необходим тщательно подготовленный набор норм корпоративной культуры, поддерживаемых программным обеспечением, системами оценки эффективности и вознаграждения, приспособленными к конкретным целям организации.

     При определенных условиях и с учетом необходимости проведения большого объема работ в компаниях могут  создаваться специальные структуры по управлению знаниями, функционирующие в тесном контакте со всеми подразделениями компании. Цели таких структур — те же, что и в обычном менеджменте: долгосрочная жизнеспособность организации, связанная с созданием стоимости для всех заинтересованных групп (работников, клиентов, держателей акций и т.п.).

     Известны  многие компании в развитых странах, где появились новые должности: директор по управлению знаниями; вице-президент  по управлению интеллектуальным капиталом; менеджер по интеллектуальным активам; директор по обучению; брокер знаний (координатор предложения и спроса на знания); технолог управления знаниями; аналитик управления знаниями; экспедиторы решений; альянс-менеджеры; персонал, работающий с потребителями. Особое внимание обращается на новаторские коллективы (команды), образуемые для поиска и разработки новых знаний, придания им потребительского вида.

     Не  следует забывать о том, что главная  задача — сделать управление знаниями предметом совместной и скоординированной  работы всех сотрудников компании. Сколько и какие новые должности необходимо вводить, будет зависеть от размеров компании и масштабов самого проекта управления знаниями. Если компания небольшая, то можно назначить директора по управлению знаниями, который будет курировать весь проект, а выполнение менее важных обязанностей — поручить сотрудникам, занимающим традиционные должности. В крупной компании можно создать целое подразделение во главе с директором по управлению знаниями. Размер и структуру этого подразделения следует определить с учетом конкретных потребностей программы управления знаниями. Такой отдел должен будет руководить внедрением системы управления знаниями, создавать условия и координировать деятельность в этой области, работая в тесном контакте со всеми подразделениями компании. Можно даже согласиться, чтобы в каждом крупном подразделении был свой менеджер по управлению знаниями, который станет связующим звеном между своим подразделением и корпоративной структурой в целом.

     Известен  опыт многих компаний, распределивших между специалистами новые функциональные обязанности. Например, технолог управления знаниями отвечает за преобразование явных знаний в инструкции, системные программы и компьютерные приложения. Он преобразовывает работу, основанную на знаниях, в модель процедуры, кодируя информацию. Аналитик управления знаниями занимается отбором и распространением самых ценных знаний и опыта. Менеджер по управлению знаниями отвечает за координацию усилий технологов, аналитиков и разработчиков. Эта должность наиболее востребована в крупных организациях, где количество разрозненных процессов управления столь велико, что существует риск их изоляции и фрагментации.

     Вице-президент  по управлению знаниями несет ответственность за координацию управления знаниями во всей компании. Обычно перед ним ставятся такие задачи: оценка интеллектуальных ресурсов организации и ее потребностей в знаниях; разработка инфраструктуры управления знаниями; обеспечение влияния организационной культуры на управление знаниями; мониторинг ценности коллективных знаний и отслеживание эффективности обмена знаниями в компании. Масштабность целей и обязанностей лица, занимающего эту должность, отражается в организационной структуре компании. К примеру, в некоторых фирмах он тесно взаимодействует со службой информационных технологий и с финансовым департаментом. В других организациях вице-президент сам возглавляет соответствующий департамент и докладывает о состоянии дел непосредственно генеральному директору компании.

     Важными принципами определения должностей являются степень заинтересованности руководства компании в управлении знаниями и восприимчивость сотрудников к этим идеям. Помимо того, что при выборе должности и соответствующих полномочий руководителя знаниями компании нужно проанализировать особенности организации, очень важно сразу определить, какими методами управления будет пользоваться новое должностное лицо для стимулирования обмена знаниями.

     Ни  один отдел и ни одна группа экспертов  не несут исключительной ответственности  за создание нового знания в компании. Высшее руководство, менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники — каждый играет свою роль в этом процессе. Ценность вклада каждого человека определяется не его местом в организационной иерархии, а важностью информации, которую он добывает для всей системы создания и использования знаний.

     Интеграция  операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельности — от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения. В подразделениях локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.

     Систематически  проводимые обследования позволяют  определить, что многие сотни компаний уже ввели систему управления знаниями. Некоторые из них ввели  должность главного менеджера по управлению знаниями, подобрали специальный  аппарат и структуру. Многие компании имеют специальный бюджет, применяют общекорпоративные программы. Имеются сведения о том, что из двух тысяч крупнейших компаний мира более двух третей уже применяют методы и технологии управления знаниями.