Формирование новых систем стимулирования труда персонала организации

Оплата труда в частных фирмах, как правило, выше, нежели в госсекторе. Однако с учетом действительно ненормированного рабочего дня и большей продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплата труда у "частников" отнюдь не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой оплаты в частном секторе - произвол в оценке и оплате труда работников, отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений. Наименее защищены права работников в том случае, когда хозяином является предприниматель без образования юридического лица, поскольку трудовые отношения при этом обычно вообще никак не оформляются.

Было бы целесообразно разработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу бора систем оценки и оплаты уда персонала, с другой - обеспечивал охрану трудовых прав работающих.

Из-за отсутствия квалифицированных рекомендаций по вопросам оплаты труда многие предприятия зарабатывают собственные неоправданно усложненные системы. Так в новосибирской авиакомпании «Сибирь" (крупнейшем региональном авиаперевозчике) действует смешанная система оплаты. Работники получают небольшой гарантированный оклад, основная же часть заработка состоит из оплаты по "покилометровым" расценкам. Премия начисляется на должностной оклад, тарифную ставку, сдельный заработок. Покилометвые расценки дифференцированы по видам самолетов, расценки для членов экипажа установлены в процентах от оплаты труда командира воздушного судна. Используются также надбавки за классность, надбавки за класс квалификации»). В случае работы с численностью меньшей, чем это предусмотрено штатным расписанием воздушного судна, используются надбавки за интенсивность труда. Существуют и другие виды надбавок – на профессиональное мастерство, падение иностранными языками, условия труда, работу в ночное время и другое. Предусмотрено премирование за экономию горюче-смазочных материалов.

Применяются элементы различных систем стимулирования – с использованием показателей премирования, коэффициентов трудового участия, автоматизированной системы контроля исполнительности. Система премирования носит штрафной характер. Так, для работников летного состава установлено 8, а для работников авиационно-технического комплекса - 83!) понижающих и всего 3 - повышающих фактора КТУ. Показатели премирования дифференцированы по видам персонала, сохраняется также премирование по результата работы за год и выслугу лет [13, с. 38].

В подобной системе оплаты труда разобраться даже специалисту, тем более она непонятна работникам…

По-видимому, назрела необходимость выработки рекомендаций по повышению эффективности механизма оплаты труда, стимулирующего трудовую активность работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Формирование новых систем стимулирования труда персонала организации

3.1 Рекомендации по стимулированию  труда в организациях РФ

На мой взгляд, сегодня вполне имеет право на жизнь использовавшийся в 80-х годах метод организации зарплаты, основанный на показателе зарплатоемкости продукции.

Этот подход применялся в структурных подразделениях, работавших на коллективном подряде. Механизм материального стимулирования строился на принципе зависимости заработной платы каждого работника, как от личного вклада, так и от конечных результатов работы коллектива. Фонд оплаты труда всех категорий работающих в подрядных коллективах формировался по единому конечному результату.

Труд работников в подрядном коллективе оплачивался из единого фонда, состоявшего из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного премиального фонда, начисленного по единым для всех категорий работающих показателям.

Большой опыт по внедрению коллективного подряда на участках, в цехах и других структурных подразделениях был накоплен в 1984-1985 гг. в ходе экспериментов в Новосибирской области. Методическое руководство осуществлял Западно-Сибирской филиал Института труда, специалистами которого разработано и внедрено множество вариантов оценки трудового вклада подразделений, формирования и распределения фонда оплаты труда.

Тогда, в частности, был предложен двухступенчатый метод распределения ФОТ предприятия: сначала между его структурными подразделениями, затем внутри них между отдельными работниками. Коэффициент трудового вклада подразделений рассчитывался исходя из базовой доли этих подразделений в общем Фонде оплаты труда предприятия закрепленных за подразделениями показателей. Подбору показателей, закрепляемых за подразделениями, предшествовало построение "дерева целей" организации (предприятия). Поскольку генеральные цели предприятия на определенном этапе могут быть различными (рост рентабельности производства, "захват" какого-либо сегмента рынка и т.п.), то и задачи, стоящие перед структурными подразделениями, могут варьироваться, соответственно, могут изменяться и показатели, характеризующие успехи в решении этих задач. Поощрение (наказание) подразделений строится на основе сравнения фактических значений показателей с их нормативными или плановыми величинами или же с учетом динамики этих показателей.

Не потеряли актуальности и методы оценки индивидуального трудового вклада, применявшиеся при коллективном подряде, варианты расчета базовых коэффициентов трудового участия (КТУ).

Методы формирования и распределения коллективного фонда оплаты труда, разрабатывавшиеся для промышленных предприятий, могут использоваться и в других отраслях (в торговле или на транспорте).

Задача формирования и распределения общеколлективного ФОТ не стоит тогда, когда может быть определена индивидуальная выручка (например, в торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета она возникает. Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и рост товарооборота, появляется потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам месяца.

При определении базовых КТУ целесообразно принять во внимание сложившиеся значение вредней заработной платы по отдельным профессиям. Например, средняя зарплата продавца-консультанта на период оценки составляет в данном регионе 1500 руб., а продавца-кассира – 800 руб. Тогда величины базовых КТУ могут составить 1,5 и 0,8 соответственно [12, с. 30].

В советские времена так называемая социальная справедливость в распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты большинством коллектива. Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда является мнение руководителя или хозяина (если это разные лица). Субъективизм в оплате во многом объясняется и неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы определенной квалификации. Использование данных о сложившихся в соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям и должностям, в том числе для расчета базовых коэффициентов трудового участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

Неплохой вариант - мониторинг сложившихся размеров оплаты труда на основе данных государственных областных и городских служб занятости населения, а также частных кадровых агентств. Ежеквартальная публикация такой информации в местных СМИ могла бы стать для работодателей ориентиром при установлении заработной платы своим работникам, что способствовало бы снижению необоснованной дифференциации в оплате.

Хорошие перспективы, на мой взгляд, имеет бестарифная система оплаты труда. Вот как, например, мог бы выглядеть ее вариант применительно к упоминавшейся ранее авиакомпании "Сибирь".

При переводе работников летного состава с нынешней сдельно-повременной на сдельную систему оплаты труда было бы целесообразно ввести норматив покилометровой оплаты труда для экипажей воздушного судна с последующим распределением общеколлективного заработка между отдельными работниками. При подсчете норматива покилометровой оплаты труда (покилометровой расценки) в его состав следует включить и должностной оклад члена экипажа с учетом класса и выслуги лет. Общеколлективный заработок экипажа определяется умножением норматива на количество километров. Его распределение должно производиться по коэффициенту трудового участия. Каждому работнику присваивается базовый КТУ, учитывающий прежний должностной оклад и пропорции распределения сдельного заработка, установленного "Положением об оплате труда летного, командно-летного, летно-инструкторского составов, бортпроводников, руководящего и инструкторского состава службы бортпроводников авиакомпании "Сибирь": командир воздушного судна - 1,0; второй пилот, бортинженер, штурман, бортмеханик - 0,8; бортрадист - 0,7; бортоператор -0,6; бортпроводник - 0,3 [16, с. 40].

Например, для командира ТУ-154 I класса со стажем работы семь лет, базовый КТУ составит 1,504; для бортинженера II класса со стажем работы два года - 1,07 • 0,8 = 0,856 и т.д. При этом командиру экипажа следует предоставить право повышения или понижения базовых КТУ членам экипажа в зависимости от конкретных упущений или достижений в труде. Должен быть определен предельный размер (диапазон) такого понижения или повышения. Норматив покилометровой оплаты труда устанавливается исходя из штатного расписания, в связи, с чем исчезает необходимость доплат за интенсивность труда (т.е. фактически за работу меньшей численностью), так как это будет учитываться в нормативе. Премии за текущие результаты труда также могут начисляться на общий заработок экипажа воздушного судна с последующим распределением по КТУ.

В предложенном варианте оклады, предусмотренные ныне действующим положением, используются лишь как расчетные величины для определения базовых КТУ. Следовательно, устраняется влияние учета рабочего времени на значение начисленной заработной платы. Заработная плата зависит лишь от "километража" и качества работы летного состава.

Предложенная схема - всего лишь один из возможных вариантов бестарифной оплаты. Важно, чтобы система оплаты была понятной коллективу и его руководителям.

 

3.2 Стимулирование труда  системой вознаграждения

При всем разнообразии форм и методов повышения стимулирования труда персонала организации проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности. Их эффективность зависит от того, насколько полно они учитывают характер производства, особенности трудовых процессов, технологический уровень производства, "возраст" и положение предприятия на рынке, жесткость конкуренции, стадию жизненного цикла выпускаемой продукции. Немаловажно и то, как система воспринимается работниками и активно ли действуют профсоюзы. При всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений помогает обеспечить наибольшую отдачу. И самая общая из них связана с эволюцией представлений о сущности понятия "вознаграждение".

Д.С. Синк относит к вознаграждению как денежные выплаты, так и условия труда, особо выделяя возможности продвижения по работе, обеспечение безопасности и другие формы моральных поощрений*"'. Он различает внешние и внутренние виды вознаграждений [23, с. 131].

Ю. Одегов и П. Журавлев определяют внутреннее и внешнее вознаграждение следующим образом: "Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство удовлетворения от достижения нужного результата и самоуважение, сознание содержательности и значимости выполняемой работы. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи"[26, с. 145].

На мой взгляд, главным условием получения работником внутреннего вознаграждения является интересная, содержательная работа, хотя важны и другие условия. Необходимо заметить, что, по моему мнению, в силах организации предусмотреть для работников не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение (например, программы обогащения содержания труда). Под внешним вознаграждением персонала понимаются все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. С точки зрения этих авторов, вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. И поскольку понятие ценности у людей зависит от особенностей каждой личности, различна и их оценка вознаграждения.

Эволюция понятий "вознаграждение", "компенсация" и "заработок" приводит к возникновению комплексного показателя - компенсационного пакета. По мнению С.Мордовина, компенсационный пакет - это материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и возможности распоряжаться результатами работы. Компенсации включают базовую оплату, премии, льготы, комиссионные, групповые вознаграждения, индивидуальные доплаты за знания и компетенцию[22, с. 42].

На мой взгляд, компенсация в широком смысле слова - это возмещение работнику усилий, затраченных в процессе выполнения определенного объема работ. Компенсация трудовых затрат неотделима от реализации воспроизводственной функции заработной платы, т. е. функции, обеспечивающей восстановление, поддержание и развитие способности работника к труду.

Компенсация в узком смысле слова - это возмещение работнику дополнительных усилий и затрат, включая те, что связаны с неблагоприятными условиями труда. Именно в таком смысле данный термин используется для обозначения компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Интересная работа и самостоятельность в труде представляют собой формы побуждения (т.е. другой тип стимулов к труду), способствующие усилению внутренней мотивации. Вознаграждение же - это механизм комплексного применения инструментальных (внешних по отношению к процессу труда) стимулов, своеобразный механизм манипулирования трудовым поведением работника в интересах достижения целей организации.

Система внешних вознаграждений, по моему мнению, может быть классифицирована по нескольким признакам. По существу и формам воздействия на работников применяемых стимулов, а также по характеру удовлетворяемых потребностей их можно сгруппировать следующим образом:

экономические (денежные и неденежные);

статусные (карьерный рост, привилегии, власть);

социальные (участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение, моральное поощрение, возможность "обратной связи");