Формирование корпоративной культуры

постоянное совершенствование  организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

управление интересами или, точнее, управление организационным  поведением через интересы;

применение на всех уровнях  управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

формирование идеологии  мышления, способствующей более быстрой  и легкой адаптации к нововведениям;

целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

подбор и расстановку  кадров с учетом требований корпоративной  культуры данной организации;

профессиональную и психологическую  адаптацию молодых и вновь  принимаемых работников к действующей  структуре связей и традициям  корпоративной культуры;

непрерывную подготовку и  повышение квалификации персонала  применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;

воспитание персонала  в духе определенных традиций организации  и активного отношения к ее развитию.

Даже самые  современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний  осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников  организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [4, с. 113]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут  выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью  которых мы получаем возможность  интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ —  это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания —  это основанные на происходивших  в компании реальных событиях, часто  повторяемые повествования, известные  всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались…

Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. [4, с. 137]

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может  представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно  продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать  один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие  и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей. [3, с.153]

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует  много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

- направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую  организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

 

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций  управления нельзя говорить о каждом человеке как об одном, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком  в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами поведению.

Если организация не занимается процессом формирования организационной  культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как  выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

 

Описание и разбор конкретной деловой ситуации

Два друга детства  Андрей и Дмитрий после окончания института устраивались на работу. Андрей устроился в компанию Кока-кола РУС, а Дмитрий не мог найти работу. Тогда Андрей через своих знакомых, а в частности директора филиала компании Пепсико холдинг Александра Викторовича, устроил своего друга работать в эту компанию торговым представителем. Дмитрий показала себя как ответственный работник, пунктуальный, исполнительный, но никак не входил в коллектив, мотивируя большим объемом работы, и попросту стесняясь, избегал корпоративные мероприятия и о нем фактически ни кто из сотрудников ни чего не знал. Коллектив стало не приятно работать с Дмитрием, потому как данный коллектив был как семя и в связи с этим корпоративная культура для них была дороже хорошего работника.

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.
2. Альтернативные решения.
3. План действий.

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы.

Дмитрий отличный работник, но не хочет вливаться в коллектив, а коллектив в свою очередь не хочет работать с таким работником как Дмитрий.

2. Альтернативные варианты решения.

1. Александру Викторовичу нужно поговорить с Андреем насчет Дмитрия
Плюсы:	Минусы:
а) через Андрея Александр Викторович может решить проблему б) Дмитрий скорее доверится своему  другу детства в) Андрей может и без разговора с Дмитрием дать рекомендации	а)возможна  ссора между друзьям  б)возможна ссора между Александром Викторовичем и Андреем
2. Александру Викторовичу нужно поговорить с Дмитрием, чтобы вместе разобраться в его поведении
Плюсы:	Минусы:
а)так Александр Викторович может быстрее решить проблему б)возможно Дмитрий обрадуется этому разговору и «вылезет из панциря»	а)Дмитрий может окончательно «уйти в себя» б)Александр Викторович зря потратит время и силы
3. Александр Викторович может пригрозить Дмитрию понижением заработной платы
Плюсы:	Минусы:
а) Дмитрий испугается и быстро вольется в коллектив б) хороший пример для других новичков	а)Дмитрий может уволиться б)Дмитрий может быть не искренним и может врать в коллективе, т.к. его заставили
4. Александр Викторович может мотивировать Дмитрия повышением заработной платы
Плюсы:	Минусы:
а) получив большие  деньги Дмитрий может поменять свои принципы	а)Дмитрий может расценить большую зарплату, как заслугу за выполняемую работу, и еще больше углубиться в рабочий процесс
5. Александр Викторович может устроить тематические мероприятия именно для новичков, по интересам самих новичков
Плюсы:	Минусы:
а)Дмитрий заинтересуется и вольется в коллектив	а)Дмитрий испугается и станет стесняться еще больше
6. Александр Викторович может уволить Дмитрия
Плюсы:	Минусы:
а)коллектив  будет доволен	а)Маша потеряет работу и деньги б)Ольга Ивановна потеряет хорошего работника в)между Сашей  и Ольгой Ивановной может возникнуть конфликт
7. Александр Викторович может забрать у Дмитрияи часть работы, чтобы было больше времени для общения
Плюсы:	Минусы:
а)Дмитрий, освободив время сможет посвящать его коллективу	а)Дмитрий в свободное время начнет заниматься своими делами б)Александру Викторовичу придется найти на кого возложить данную работу в)другие работники  могут взбунтоваться, что и у  них много работы