Формирование команды и руководство ею

Тот, кто сам о себе знает, что он не отвечает или не хочет отвечать этим требованиям, должен отказаться от работы в команде. Попытки оказать давление или уговорить кого-то вопреки его убеждениям работать в команде неизбежно приведут к фрустрации с обеих сторон.

3. Руководство командой

У команд есть заказчики, например руководители отделов, отделений или групп, которые, как правило, несут ответственность за руководство командой, в том числе и дисциплинарную. Все чаще руководители берут на себя задачи коучинга, т.е. задачи формирования и развития команды.

Но если общее руководство командой осуществляется за ее пределами, то зачем нужен еще и руководитель команды и каковы его обязанности? Практика показывает: даже высокоразвитые команды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя. Если каждый в команде чувствует себя ответственным за все, а работа не разделена на отдельные задачи и не распределена по способностям, команда становится непродуктивной.

3.1 Функции руководителя команды

Следовательно, как для развитых команд, так и для находящихся в самом начале развития, совершенно необходимо найти подходящего руководителя — первого среди равных.

Руководитель команды должен:

-координировать команду;

-быть модератором, т.е. уметь создать благоприятный климат в команде;

-помогать членам команды советами;

-разрешать конфликты;

-докладывать о результатах;

-представлять команду за ее пределами;

-вести переговоры в интересах команды. Координирование команды

Важнейшая задача руководителя команды—забота о том чтобы работа в команде и сотрудничество с другими лицами, командами и организациями протекали как можно более эффективно. Внутри команды это означает;

-выработать и согласовать цели команды;

-сделать прозрачным и постоянно улучшать разделение труда в команде;

-заботиться о соблюдении сроков;

-проводить согласование с другими подразделениями фирмы.

Для того чтобы другие члены команды не забивали себе головы этими проблемами и могли спокойно выполнять собственно командную работу, задачу координирования должен взять на себя один член команды — вежливый, но непреклонный, обладающий организационным талантом и умеющий руководить, не подавляя команду.

3.2 Создание благоприятного климата в команде

Команда функционирует не по иерархическому принципу и тем более не по модели «приказ — исполнение». Решения в команде должны приниматься в консенсусе, иначе существует опасность, что команда скоро распадется. При этом невозможно переоценить роль модератора. В качестве «помощника при разговорах» последний заботится о том, чтобы:

-никто не был «вне игры», и все имели возможность высказать свое мнение;

-аргументы были продуманными и взвешенными;

-различия и совпадения взглядов были ясными и отчетливыми;

-проблемы общения в команде распознавались и устранялись;

-в запутанных ситуациях тема переносилась или передавалась группе;

-были обеспечены промежуточные результаты;

-конечный результат был документально оформлен и подготовлен для дальнейшей обработки.

Эта задача требует совершенно определенных способностей, следовательно руководитель должен обладать навыками:

-уметь временно исключить себя самого из деловой дискуссии и сосредоточиться на самом процессе;

-способным ли он к «метакоммуникации», т.е. умееть правильно подходить к проблемам отношений и взаимопонимания и разрешать их;

-поддержать процесс создания благоприятного климата с помощью наглядных средств (перекидных таблиц, карточного опроса на фланеле-графе и т.п.)?

3.3 Консультирование членов команды

Любой член команды должен всегда иметь возможность обратиться к ее руководителю, если у него возникает желание обсудить какую-либо тему не со всей командой. Например, он хочет поговорить о том, как решить деловую проблему, как лучше подойти к определенному заданию или как ему представляется его роль в команде и как она видится остальным. Итак, необходимо консультирование на различных уровнях. Если речь идет о профессиональных вопросах, руководитель команды может поделиться своим ноу-хау или показать пути приобретения необходимых знаний. Следовательно, руководитель команды сам должен обладать огромными знаниями по специальности, чтобы чле- ны команды признали его руководителем. Если речь идет о методологических вопросах, т.е. как нужно разрабатывать проблему, требуется помощь руководителя команды, чтобы обсудить с партнером по команде все возможности и взвесить альтернативы. Для это, го руководителю нужно владеть обширными знаниями методики труда и работы над проектом и знаниями специфических методов данной узкой специализации, например знать, как используются различные методы статистики. Если речь идет о проблемах отношений в команде, руководитель последней должен, прежде всего, внимательно слушать и задавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Ему нужно сразу выяснить, может ли он решить проблему сам или надо привлечь всю команду. Здесь необходимы тонкая интуиция и способность к сопереживанию. Во-первых, руководитель должен в ходе неформального и «неначальственного» разговора выслушать и расспросить собеседника и с пониманием отнестись к его эмоциональному состоянию. Ни в коем ; случае нельзя давать оценку высказываниям партнера, отмахиваться от них или подвергать их сомнению. Также не следует предлагать скороспелые решения. Во-вторых, после того как проблема достаточно прояснилась, руководитель должен вполне директивно настаивать на ее решении — последнее должен принять или данный член команды, или вся команда.

3.4 Разрешение конфликтов в команде

Работа команды и ее развитие никогда не проходят без конфликтов и осложнений. На отдельных этапах развития команды возникают типичные конфликты, которые, словно вехи, отмечают прохождение того или иного этапа развития. В большинстве случаев типичные конфликты возникают как на деловом уровне, так и на уровне отношений. . На деловом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:

-не понимают общие цели;

-преследуют цели, противоречащие друг другу или конкурирующие друг с другом;

-не могут прийти к единому мнению о сроках и методах работы.

На уровне отношений возникновение конфликтов связано с тем, что:

-еще не ясно распределение ролей;

-еще не налажены отношения между руководителем команды и самой командой;

-между партнерами по команде происходят «химические процессы», пока еще не приведшие к какому-либо результату.

Правда, на практике динамичные процессы в команде в большинстве случаев не удается так легко разделить на деловые или эмоциональные конфликты. За якобы деловым спором чаще всего скрываются позиционные бои и «бои местного значения». Причиной напряженных отношений может быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому следует обращайть внимание на мелкие сигналы и старайтесь понять истинную причину конфликта. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.

Вывод

Группы могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
Список использованной литературы

1.      Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. – М.: Баки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2.      Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и ста­тистика, 1995.

3.      Банковское дело / Под ред. В.И. Колесникова и Л.П. Кроливецкой.- М.:

4.      Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы. – М.: «Инфра-М», 1998.

5.      Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. С англ./ Научн. Ред. Перевода чл.-кор. РАН И.И. Елисеева. Гл. Ред. Серии проф. Я.В. Соко­лов. – М.: Финансы и статистика, 1996.

6.      Бланк И. А. Финансовый менеджмент. – М.: «Ника-Центр-Эльга», 1999.

7.      Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Пер. С англ./ Гл. Ред. Се­рии Я.В. Соколов. -М.: Финансы и статистика, 1996.

8.      Гражданский кодекс РФ. Ч. 1.- М.: Юриздат, 1995.

9.      Долгопятова Т., Евсеева И. Экономическое поведение промышленных предприятий в переходной экономике // Вопросы экономики, 1991.-№8.

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: «Инфра-М», 1999.

11. Ковалев В.В.. Управление финансами Учебное пособие/ Академия бух­галтера и менеджера. - М.; ФБК-ПРЕСС, Tads, 1998.

12. Коган A.M., Деньги цена и теория трудовой стоимости. – М.: Финансы и статистика, 1991.

13. Общая теория финансов: Учебник / Под ред. Л.А. Дробозиной.- М.:

14. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборо­том предприятия Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

15. Спивак В. А. Организационной поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2000.

16. Управление проектами: Учебник / Под ред. В.Д. Шапиро - Санкт-Петербург, 1996.

17. Уткин Э. А. Финансовое управление. – М.: «Тандем», 1997.

18. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. – М.: «Тандем», 1999.

19. Финансы предприятия: Учебное пособие / Под ред. Е.И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, 1995.

20. Финансы. Денежное обращение. Кредит.: Учебник / Под ред. Л.А. Дробозиной.- М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

21. Эффективной управление фирмой: современная теория и практика /Бондарь Н. П. и др. – СПб: «Бизнесс-пресса», 1999

22. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Издание 3-е—Ростов н/Д: Феникс, 2006.—512 с.

23. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. Омега-Л. Москва—2005.60с;