Формирование кадровой политики на примере «Ветковский агросервис»

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………………...3 

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования кадровой политики организации…………………………………………………………....6

1.1.  Содержание,  принципы и факторы  формирования кадровой политики……………………………………………………………………..........6

1.2. Этапы  и опыт формирования кадровой  политики в   организациях различных  форм собственности………………………………………………..14 

   

Глава  2.  Анализ кадровой политики организации…………………………...17

2.1. Организационно-экономическая  характеристика организации и  перспективы ее развития………………………………………………………..17

2.2. Анализ  методики формирования кадровой  политики в организации…...21

2.3. Социально-экономическая  эффективность  проводимой кадровой  политики………………………………………………………………………….25 


Глава  3. Разработка проекта кадровой политики организации………………27

3.1. Разработка  предложений по совершенствованию  кадровой политики…27

3.2. Оценка  экономической и социальной эффективности  проектного  решения…………………………………………………………………………..38 


Заключение………………………………………………………………………40 


Список  использованной литературы…………………………………………..43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    ВВЕДЕНИЕ 


    Курсовая  работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью  сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

    Управление  на предприятиях Республики Беларусь в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные  изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда  отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными  центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (профком). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». [2]

    В настоящее время конкуренция  переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято  говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор.

    Современные, быстро меняющиеся, условия рынка  заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако это не возможно без постоянного  совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств  управленцев и работников, что  обуславливает необходимость постоянного  непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно  насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих  друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании  традиционных методов обучения и  новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности  материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого  ресурса еще не пришло на предприятия. Прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда  в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует  на каждом третьем из обследованных предприятий. [3]

    Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных  способов преодоления дефицита кадров. Белорусским компаниям следует  перенять опыт западных фирм, которые  ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает  возможности развития специалиста  в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

    Анализируя  данную проблему можно говорить о  том, что от обеспеченности кадрами  нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое  благополучие страны.

    Цель  курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере такой  организации, как: «Ветковский агросервис».

    Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

    - рассмотреть основные подходы  к определению кадровой политики;

    - изучить этапы построения кадровой  политики организации;

    - рассмотреть и проанализировать  проблемы, связанные с реализацией  кадровой политики организации;

    - предложить мероприятия по улучшению  ситуации в области кадровой  политики.

    Объектом  данной курсовой работы является система  реализации кадровой политики в организации.

    Предметом – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

    Высокая значимость и недостаточная осведомленность  руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения  качества функционирования предприятия  и результативности работы его сотрудников.

    Структура данной курсовой работы имеет следующие  составляющие:

    - введение с указанием цели  и, актуальности исследуемой темы, объекта и предмета курсовой  работы;

    - теоретико-методологические основы  формирования кадровой политики  организации. 

    - аналитическая часть, которая  включает в себя изучение проблем,  возникающих при проведении кадровой  политики; анализ существующего  состояния кадровой политики  на предприятии ОАО «Ветковский  агросервис», а так же основные  результаты и выводы по исследованию;

    - Разработка проекта кадровой  политики организации (предложение  мероприятий по улучшению ситуации  в области кадровой политики  организации);

    - в заключении обобщены основные  выводы курсовой работы.  
 
 
 
 
 


    1. Теоретико-методологические  основы формирования  кадровой политики  организации 


    1.1. Содержание, принципы  и факторы формирования  кадровой политики 


    Понятие "политика организации" включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система  в целом и по которым действуют  люди, входящие в эту систему. Кроме  финансовой и внешнеэкономической  политики по отношению к конкурентам  и т.д. любая организация разрабатывает  и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и в системе государственной  службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется  принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

    Кадровая  политика обосновывает необходимость  использования на практике тех или  иных конкретных методов набора, расстановки  и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и  спецификой проведения практической работы с кадрами.

    Говоря  о кадровой политике, нельзя отождествлять  ее с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной  из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

    С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему  целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев  работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

    Кадровая  политика организации - это целостная  стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного  и высокопрофессионального, сплоченного  и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения  внешней и внутренней среды.

    Основным  содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой  высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход  на пенсию, увольнения), анализ текучести  кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации  и стимулирования труда, обеспечение  техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.  


    Термин "кадровая политика" имеет широкое  и узкое толкования:

    1) система правил и норм (которые  должны быть осознаны и определенным  образом сформулированы), приводящих  человеческий ресурс в соответствие  со стратегией фирмы (отсюда  следует, что все мероприятия  по работе с кадрами: отбор,  составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение  - заранее планируются и согласовываются  с общим пониманием целей и  задач организации);

    2) набор конкретных правил, пожеланий  и ограничений во взаимоотношениях  людей и организации. В этом  смысле, например, слова: "Кадровая  политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу  людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве  аргумента при решении конкретного  кадрового вопроса.

    Понятие "кадровая политика" было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный  субъективизм административно-хозяйственной  власти, который, в частности, предполагал  приоритет личных представлений  руководителя о степени полезности того или иного управленца (ИТР  и служащего) более низкого ранга. Оценка последнего зависела, в конечном счете, от того, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции  предприятия - выпуск продукции или  главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные  механизмы формирования команды  подчиненных.

    Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального  управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

    Конечной  целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие народа, каждого  человека. Пока самым слабым местом проводимых реформ являются социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в  их социальную некомпетентность.

    Цели  кадровой политики

    Цели  кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

    - безусловное выполнение предусмотренных  Конституцией прав и обязанностей  граждан в трудовой области;  соблюдение всеми организациями  и отдельными гражданами положений  законов о труде и профессиональных  союзах, типовых правил внутреннего  распорядка и других документов, принятых высшими органами по  этому вопросу;

    - подчиненность всей работы с  кадрами задачам бесперебойного  и качественного обеспечения  основной хозяйственной деятельности  требуемым числом работников  необходимого профессионально-квалификационного  состава;

    - рациональное использование кадрового  потенциала, имеющегося в распоряжении  предприятия, организации, объединения;

    - формирование и поддержание работоспособных,  дружных производственных коллективов,  разработка принципов организации  трудового процесса; развитие внутрипроизводственной  демократии;

    - разработка критериев и методики  подбора, отбора, обучения и расстановки  квалифицированных кадров;

    - подготовки и повышения квалификации  остальной части работающих;

    - разработка теории управления  персоналом, принципов определения  социального и экономического  эффекта от мероприятий, входящих  в этот комплекс. Сегодня кадровая  политика начинает охватывать  области, ранее не учитывавшиеся  в кадровой работе. Это сфера  трудовых конфликтов, взаимоотношений  с администрацией и др.[4]

    Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное  руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты  этой политики широко обсуждаются в  коллективе и с профсоюзами, в  результате чего должен быть достигнут  необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние  специалисты и даже научные организации.

    Уровни  разработки кадровой политики

    Региональный  уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной  и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практически  организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления.

    Внутрипроизводственный  уровень означает приложение общегосударственных  и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов  работы с персоналом.

    Наряду  с научной и юридической обоснованностью, положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны  и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве  на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет  осуществляться плановое перемещение  работников, направление их на учебу, на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности.[7]

    Принципы  формирования кадровой политики

    Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

    - научность, использование всех  современных научных разработок  в этой области, которые могли  бы обеспечить максимальный экономический  и социальный эффект;

    - комплексность, когда должны быть  охвачены все сферы кадровой  деятельности;

    - системность, т.е. учет взаимозависимости  и взаимосвязи отдельных составляющих  этой работы;

    - необходимость учета как экономического, так и социального эффекта,  как положительного, так и отрицательного  влияния того или иного мероприятия  на конечный результат;

    - эффективность: любые затраты  на мероприятия в этой области  должны окупаться через результаты  хозяйственной деятельности.

    Наряду  с краеугольными положениями  кадровой политики, имеющими всеобщий характер и закрепленными законодательно, существуют проблемы методического  характера, которые требуют качественного  анализа выбранных вариантов  решения. Это тем более актуально, что в ряде случаев имеется  несколько взаимоисключающих методик (например, по оценке работников). В  этом случае из нескольких вариантов  применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести методику совершенствования  структуры организации, разработку положений о подразделениях и  должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь  принятых по рабочим местам, адаптации  работников и др.[9]

    Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так  и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке.

    Основной  фигурой, формирующей политику, становится совет, общее собрание акционеров или  единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация  предприятий. Это касается как вопросов приема и увольнения, так и вложения средств в социальные программы, определения размеров материального  поощрения и критериев, по которым  оно устанавливается, поддержания  нормальной культуры и дисциплины труда  и т.п.

    Вместе  с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще  не создан.

    В условиях современного рынка предприятие  уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей  силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс  кадрового обеспечения, т.е. проводить  активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной  рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду  все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей  силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования  уже имеющегося у фирмы трудового  потенциала.

    Основу  кадровой политики составляет корпоративная  стратегия управления человеческими  ресурсами. Она представляет собой  разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует  учета существенных структурных  сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере  труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической  и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.

    Кадровая  политика не развивается в "безвоздушном пространстве". Она формируется  в атмосфере тех серьезных  изменений, которые происходят в  современном производстве. Главным  фактором относительно устойчивого  положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации  и управления. И чем сложнее  и радикальнее инновационные  процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно  перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система  взаимоотношений различных хозяйствующих  субъектов.

    Процесс нововведений делает структуру предприятия  более гибкой. На разных его стадиях  возникают целевые образования, которые не вписываются в традиционную организацию производства (проектные  и программные группы, кружки качества и др.). Многие из этих структур часто  выходят из фирмы и образуют временные  нововведенческие предприятия. Таким  образом, нововведенческая подсистема состоит из временных и постоянно  сменяемых элементов и действует  параллельно с основным производством, где происходит "тиражирование" (массовое освоение) новаций. Функционирование указанной подсистемы не может не сказаться на направленности кадровой политики.

    Более гибким становится и взаимодействие фирмы с внешним окружением. В  целевые структуры (особенно внешние) активно включаются кадры из научных  и учебных учреждений. Возрастает зависимость процесса нововведений конкретной фирмы от качества работы (что определяется и квалификацией  работников) на предприятиях, связанных  одной технологической цепочкой (поставщики комплектующих узлов, деталей, сырья, материалов, потребители продукции  производственного назначения). Поэтому  активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие связанных взаимными  интересами предприятий на рынке. Перед  кадровыми службами ставятся задачи прогнозирования будущего человеческих ресурсов, состояния управления персоналом через 3-5 лет.

    При этом необходимо, прежде всего, учитывать динамику национального рынка труда, экономическую активность трудоспособного населения, демографические тенденции и изменения системы мотивации работников.

    Представляется, что активная кадровая политика будет  значительно эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены  основные цели и ценности, но и будет  четко показано, как (с помощью  каких средств и приемов) можно  реально достичь оптимального состояния  кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

    Кадровая  политика существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит  о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

    Основные  характеристики кадровой политики в  компании

1. Связь  со стратегией.

2. Ориентация  на долговременное планирование.

3. Значимость  роли персонала.

4. Философия  фирмы в отношении работников.

5. Круг  взаимосвязанных функций и процедур  по работе с персоналом.

    Все эти пять характеристик "идеальной" кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме. Для  задач теоретического анализа важно  выяснить степень проявления каждой из них, с тем, чтобы выявить у  каждой фирмы "профиль" кадровой политики, который, по-видимому, коррелирует  с такими факторами, как положение  компании на рынке, ее размеры, организационная  структура, внутренние условия и  применяемая технология.

    При этом следует отметить, что общепринятого  определения кадровой политики пока не выработано, что говорит о больших  трудностях разработки этой проблемы.

    Вместе  с тем сегодня можно считать, что кадровая политика является составной  частью всей управленческой и производственной политики фирмы. Она имеет целью  создать сплоченные, ответственные  и высокопроизводительные человеческие ресурсы. При этом необходимо учитывать  соответствующие соглашения и правила  в области производственных отношений, а также важную роль профсоюзов.

    С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности  в завтрашнем дне.[11]

    Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих  мер:

    Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который  можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать  интересы работополучателей. Это относится  как к обеспечению рабочих  мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.

    Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается  в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников  и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками  и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим  мы того или нет, будут либо размывать  наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.

    Поскольку проведение активной и эффективной  кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный  результат, эта политика становится сердцевиной деятельности аппарата управления. Как и в случае с  основным капиталом организации, в  кадровой сфере также необходимо заранее позаботиться о сохранении субстанции "капитала" и о повышении  стоимости. Затраты при зачислении на работу, на обучение и повышение  квалификации (инвестиции на образование), расходы по заработной плате, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочего места  слишком значительны, чтобы они  не принимались руководством организации  в расчет при разработке планов и  концепций.

    Рассматривая  и анализируя тенденции работы с  персоналом, можно говорить о том, что все большее значение приобретают  стратегические аспекты. Они преобладают  над традиционными исполнительскими задачами, хотя продолжают работать традиционные инструменты в управлении кадрами: планирование, привлечение человеческих ресурсов, повышение квалификации, администрирование кадров.

    Но  активная кадровая политика ориентируется, прежде всего, на стратегические факторы  успеха, такие, как:

    приближенность  к рынку через ориентацию на сферу  деятельности и на запросы клиентов;

    необходимое обслуживание с применением соответствующих  технических средств;

    высокое качество продукции;

    использование достижений научно-технического прогресса  и новейших технологий;

    чувство экономической ответственности  и соблюдение экономического равновесия;

    квалифицированный кадровый потенциал;

    адаптивные  и гибкие организационные структуры.

    Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития и включают: цели, связанные с  внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с  государственными и местными властями и т.д.); цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.).

    Управление  персоналом в организации выступает  как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма (предприятие), которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно  отражающую ограничения и условия  функционирования фирмы.

    Задачи  управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку  речь идет о повседневной реализации принятой кадровой политики. При этом одним из важных моментов управления персоналом является оказание помощи руководителям различных уровней  при выполнении ими своих функций  по руководству предприятием и его  структурными подразделениями.

    Пути  реализации кадровой политики

    Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование  потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения  определенных задач и др.

    В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие  отдельные, хотя и взаимосвязанные  направления:

    общая политика кадровой работы;

    организационно-штатная  политика (определение потребности  в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений  персонала, подбор кандидатов);

    информационная  политика (учет, обработка, распределение  информации);

    финансовая  политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение  страховки и т.д.);

    другие  направления работы (определение  потребности в обучении и повышении  квалификации и т.д.).

    Факторы, определяющие выбор  кадровой политики

 Та  или иная модель организации  формируется, прежде всего, условиями,  в которых эта организация  существует и действует. К ним  относятся и трудовое законодательство, и характер рынка труда, и  созданные социальные институты,  и преобладающие стереотипы поведения  людей. Некоторые условия являются  специфичными как для сферы  бизнеса, так и для каждой  организации. И руководители должны  учитывать эти условия. 
 


    1.2 Этапы и опыт  формирования кадровой  политики в организациях  различных форм  собственности  


    В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих  аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка  системы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение  программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии  организации, выявление проблем  в кадровой работе, оценка кадрового  потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

    Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно  предприятиям, тесно работающим с  иностранными партнерами и иностранным  представительствам) существует документально  закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг. 
 


    1. Нормирование. Цель — согласование  принципов и целей работы с  персоналом с принципами и  целями организации в целом,  стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ  важно проанализировать существенные  особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения  внешней и внутренней среды  организации, конкретизировать образ  желаемого сотрудника и определить  цели развития человеческого  ресурса. Например, весьма существенным  является наличие организации  представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности  между работником и организацией, правилах должностного и профессионального  роста, требования к развитию  определенных способностей и  умений.

    2. Программирование. Цель — разработка  программ, путей достижения целей  кадровой работы, конкретизированных  с учетом условий нынешних  и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему  процедур и мероприятий по  достижению целей, своего рода  кадровых технологий, закрепленных  в документах, формах, и обязательно  с учетом как нынешнего состояния,  так и возможностей изменений.  Существенный параметр, оказывающий  влияние на разработку таких  программ, — представление о приемлемых  инструментах и способах воздействия,  их согласование с ценностями  организации. Например, в ситуации  закрытой кадровой политики нелогично  разрабатывать и использовать  программы интенсивного набора  персонала через кадровые агентства,  средства массовой информации. В  это случае при наборе важно  обращать внимание на знакомых  своих сотрудников, учащихся корпоративных  учебных заведений. Для корпоративной  культуры с элементами органической  организационной культуры, основанной  на «семейных» ценностях, при  наборе персонала представляется  нецелесообразным использование  строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует  уделять большее внимание процедурам  собеседований, групповым мероприятиям  и моделированию реальных производственных  ситуаций.

    3. Мониторинг персонала. Цель —  разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить  существенные индикаторы состояния  кадрового потенциала, а также  разработать комплексную программу  постоянной диагностики и развития  умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать  и внедрить методику оценки  эффективности кадровых программ.

    Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных  между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации  могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы  диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.[8] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    2. Анализ кадровой  политики организации 


    2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО  «Ветковский агросервис»  и перспективы  ее развития  


    Открытое  акционерное общество «Ветковский  агросервис» (далее -  Общество) создано  решением Гомельского Областного исполнительного  комитета от 23 мая 2003г. №340 и занесено в Единый государственный реестр с №490314513.

    Общество  зарегистрировано в связи с присоединением к нему Коммунального сельскохозяйственного  унитарного предприятия «Ветковский» (УНН 400053111) и является правопреемником  всех прав и обязанностей последнего, согласно передаточного акта.

    Общество  так же является правопреемником  всех прав и обязанностей следующих  обществ: ОАО «Ветковский снаб», ОАО «Ветковская райагропромтехника»  и ОАО «Ветковская сельхозхимия».

    Настоящий Устав изложен в новой редакции в связи с приведением в  соответствие его с Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах».

    Общество  является коммерческой организацией - юридическим лицом,  имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать.

    Фирменное наименование Общества:

    полное: Открытое акционерное общество «Ветковский  агросервис»;

    сокращенное: ОАО «Ветковский агросервис»;

    5. Место нахождения Общества:

    247120, Гомельская область. г.Ветка, ул. Дм. Ковалева, 130

    Почтовый  адрес:247120, Гомельская область, г.Ветка, ул. Дм. Ковалева, 130; факс/тел. (02330) 21982

      Основной целью деятельности  Общества является получение  прибыли. 


    Сумма уставного капитала организации  равна 3604 млн. руб. по состоянию на 01.01.2010 г.

    ОАО «Ветковский агросервис» осуществляет следующие виды деятельности:

    - материально-техническое обеспечение;

    - ремонтные работы;

    - услуги автотранспорта;

    - растениеводство;

    - выращивание зерновых и зернобобовых  культур;

    - выращивание картофеля;

    - выращивание сахарной свеклы;

    - выращивание масличных культур  и семян;

    - выращивание кормовых культур  и их семян;

    - выращивание фруктов, орехов, культур  для производства напитков и  пряностей;

    - выращивание овощей, их семян  и рассады;

    - выращивание прочих культур, не  включенных в другие группировки;

    - животноводство;

    - разведение КРС. 


    ОАО «Ветковский агросервис» специализируется в растениеводстве – на выращивании  зерновых культур, картофеля и рапса, в животноводстве – на мясомолочном скотоводстве (молоко, мясо, КРС).  


    ОАО «Ветковский агросервис» располагает  следующими группами основных производственных фондов:

    - здания и сооружения;

    - передаточные устройства;

    - машины и оборудование;

    - транспортные средства;

    - инструменты и инвентарь;

    - другие основные средства. 


    Наибольший  удельный вес в структуре основных средств ОАО «Ветковский агросервис»  занимают машины и оборудование, степень  износа которых преимущественно  определяют общий износ основных средств предприятия. На 01.01.2010 г. в  структуре основных средств предприятия  удельный вес машин и оборудования составляет 50, 2%. 


    Объем производства продукции является одним  из основных показателей, характеризующих  деятельность предприятия. От его величины зависит объем реализации продукции, а, значит, и степень удовлетворенности  потребностей в продуктах питания. 


    Основные  направления сельскохозяйственного  производства ОАО «Ветковский агросервис»:

    - растениеводство – выращивание  зерновых культур, семени рапса,  картофеля;

    - животноводство – выращивание  КРС.

    Качественные  показатели производства продукции  в 2009 г. по сравнению с 2007 г. улучшилась. 


    Урожайность зерновых и зернобобовых увеличилась  в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 8,0 ц/га. Урожайность картофеля за аналогичный  период увеличилась на 100,7 ц/га. Урожайность  семени рапса увеличилась в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 28,2 ц/га. 


      В 2008 г. по сравнению с 2007 г. среднесуточный прирост КРС  увеличился на 16 г, в 2009 г. по  сравнению с 2008 г. среднесуточный  прирост КРС снизился на 8,3 г.  Среднегодовой удой от одной  коровы в рассматриваемом периоде  увеличился на 1238 кг.

    В 2009 г. прибыль от реализации составила 82 млн. руб., рентабельность реализованной  продукции – 2,3 %, рентабельность продаж – 2,2%. Чистая прибыль составила 951 млн. руб.

    В 1 квартале 2010 г. прибыль от реализации составила 40 млн. руб., рентабельность реализованной продукции – 7,6%, %, рентабельность продаж – 7,1%. Чистая прибыль  составила 40 млн. руб. 


    Финансовая  устойчивость и платежеспособность

    В качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры  бухгалтерского баланса  организации используются:

    - коэффициент текущей ликвидности;

    - коэффициент обеспеченности собственными  оборотными средствами.

    Показатели  финансового состояния ОАО «Ветковский  агросервис» представлены в таблице. 


Наименование  показателя	Норматив	На 01.01.2008г	На 01.01.2009г	На 01.01.2010г	На 01.04.2010
Коэфициент  текущей ликвидности (К1)	К1 > 1,5	4,138	6,200	5,188	5,821
Коэфициент  обеспеченности собственными средствами (К2)	K2 > 0,2	0,039	0,186	-0.085	-0,041
Коэфициент  обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)	K3<0,85	0,378	0,421	0,487	0,481
Коэфициент  структуры капитала	<1	0,605	0,719	0,941	0,921

 
 


    Стратегия развития ОАО «Ветковский агросервис»  определяется с учетом сильных и  слабых сторон его производственно-хозяйственной  деятельности, возможностей по дальнейшему  усовершенствованию производства  и угроз для реализации продукции, связанные с внешними условиями производства и продажи. 


    Сильные места в производственно-хозяйственной  деятельности:

    - выпускаемая продукция является  товаром. спрос на который характеризуется  постоянством;

    - высокое качество выпускаемой  продукции. соответствующее всем  действующим нормам и стандартам;

    - наличие квалифицированных и  опытных кадров. 


    Слабые  места в производственно-хозяйственной  деятельности:

    - рост затрат на производство  с ростом цен на топливно-энергетические  и другие ресурсы. 


    Возможности:

    - совершенствование технологических  процессов и повышение технического  уровня производства;

    - увеличение объемов производства;

    - расширение рынков сбыта, в  том числе за пределы республики. 


    Угрозы:

    - наличие конкурентов;

    - возможное снижение объемов продаж  в связи со сложившейся ситуацией  в мире.

    Анализ  сильных и слабых сторон производства позволяет строить производственную политику с таким расчетом, чтобы  минимизировать угрозы и максимизировать  результаты реализованных возможностей.

    Успех ОАО «Ветковский агросервис»  зависит от умения своевременно и  правильно реагировать на спрос, обеспечивать выпуск продукции высокого качества в нужных объемах, при этом минимизировать затраты на ее производство. Необходимо искать и находить рациональное решение технических вопросов, адекватно  организовывать производство в соответствии с существующими рыночными условиями. 


    Деятельность  ОАО «Ветковский агросервис»  направлена на обеспечение сырьем (жмых рапсовый) предприятия АПК и удовлетворение спроса в рапсовом масле промышленных и пищевых предприятий, а также  конечных потребителей. 


   В ОАО «Ветковский агросервис»  существует программа производства и реализации новых видов продукции, которая позволит приносить прибыль  предприятию на ближайшие годы. 


    Программа производства продукции в натуральном  и стоимостном выражении на 2010-2019 гг. сформирована исходя из прогнозируемых возможностей ОАО «Ветковский агросервис»  по материально-техническому обеспечению  растениеводства и животноводства, физическому состоянию сельскохозяйственной техники и потребностей рынка  в продукции, производимой предприятием, а также прогнозируемых цен на нее. 


    Программа производства и реализации новых  видов продукции – масло рапсовое и жмых рапсовый – в натуральном  выражении на 2010–2019 гг. сформирована исходя из мощностей переработки  приобретаемого технологического оборудования – 6000 маслосемян в год и выпуска  из этого объема готовой продукции: масла холодного отжима в объеме 2000 тонн в год и гранулированного жмыха в объеме 4000 тонн в год. 


    Для достижения задач по перспективному развитию ОАО «Ветковский агросервис»  на ближайшие годы, в рамках настоящего проекта, планируется покупка технологического оборудования для производства рапсового  масла холодного отжима. 


    Инвестиционный  проект предполагает покупку ОАО  «Ветковский агросервис» комплекта  технологического оборудования модульного типа, обеспечивающего производительность не менее 6000 тонн маслосемян рапса в  год.

    Согласно  контракту стоимость оборудования с учетом монтажа, пусконаладочных  работ  обучения персонала составит 562,140 тыс. евро.

    Планируемый срок ввода оборудования в эксплуатацию – сентябрь   2010 г.

    В качестве источников финансирования общих инвестиционных затрат на инвестиционный проект определены:

    - собственные средства – 353,9 тыс.  евро

    - заемные средства – 633, 8 тыс.  евро. 
 


    2.2. Анализ методики  формирования кадровой  политики в организации. 


    Важную  роль в эффективной и прибыльной работе предприятия занимает рациональная организация производства и правильно  сформированная система управления персоналом. 


    На 1 января 2010 года среднесписочная численность  работников ОАО «Ветковский агросервис»  составила 171 человек. 


    Структура кадров ОАО «Ветковский агросервис», характеризующаяся соотношением различных  категорий, представлена в таблице. 
 


Категории работников	Среднесписочная численность работников, человек	% от общего  числа
Рабочие	134	78,4
Руководители	18	10,5
Специалисты и другие служащие	19	11,1
ИТОГО	171	100

 


    Расчет  фонда оплаты труда в 2009 г. рассчитан  исходя из штатной численности работников, утвержденных должностных окладов  служащих и месячных тарифных ставок рабочих, номинального фонда рабочего времени. плановой трудоемкости производственной программы. объемов производства продукцию 


    На 01.01.2010 г. фонд оплаты труда работников составил:

    - рабочие – 83, 8 млн. руб.

    - руководители – 45,4 млн. руб.

    - специалисты и другие служащие  – 27,1 млн. руб. 


    Уровень текучести кадров – один из самых  показательных критериев кадровой политики предприятия.

    За  последние шесть лет текучесть  кадров на ОАО «Ветковский агросервис»  колеблется в пределах 3-5% в год  от общего числа сотрудников. Это  способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер  со стороны руководства и кадровой службы.

    Текучесть кадров для планового периода (F):

    F = число увольнений в плановый  период / среднее число сотрудников  в плановый период.       

    F(2007) = 9/162 = 5.5%

    F(2008) = 6/168 = 3.5%

    F(2009) = 9/171 = 5.2%

    Конечно, текучесть кадров можно рассматривать  и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается  его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия  «освежается», происходит приток новых  людей, а, следовательно, новых идей. 


    Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором  и контрактами, с учетом уровня образования  руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой  рабочих. 


    Кадровая  политика на предприятии направлена на прием эффективной рабочей  силы, увеличение эффективности посредством  лучших условий работы, улучшение  отношений рабочих и руководства. 


      Оценка  персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных  целей предприятия ОАО «Ветковский  агросервис», в том числе:

1. при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
2. при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
3. при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
4. при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
5. для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
6. для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
7. для планирования кадрового резерва;
8. для планирования персональных перемещений.

        Основные этапы, определяющие  содержание процесса оценки, включают:

1. анализ анкетных данных;
2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
3. проверочные испытания;
4. собеседование.
 


     Задача  инспектора по кадрам, осуществляющего  оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. 


    Главный  принцип  кадровой  политики ОАО  «Ветковский агросервис» - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться.   


    Приходящих  на  работу  вчерашних  выпускников  вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  предприятия  сразу  окружают  заботой  и  вниманием.    Ведь  от  того,  кем  они  станут,  зависит  будущее  предприятия.  Специально  для  них  существует  программа  по подготовке молодых  специалистов,  ориентированная  на  адаптацию  молодых  сотрудников  и работников к  новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.

    Критерии  отбора  молодых  специалистов:

    - профессиональная  компетентность;

    - понимание  экономических   аспектов  агропромышленного комплекса;

    - коммуникабельность;

    - инициативность,  новаторство;

    - ориентированность  на  карьеру   и  развитие;

    - способность  к  обучению;

    - мобильность; 


    Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами:

    специальные  программы  обучения  и  развития;

    - ссуды  на  приобретение  жилья;

    - закрепление  наставника, который  будет помогать в адаптации  молодых работников и сотрудников;

    - слет  молодых  специалистов;

    - организация  досуга. 


    Также на предприятии ОАО «Ветковский  агросервис» существует ротация  работников,  пробующихся  на  разных  участках  работы. Включение  в  состав  так называемого  «мобильного  персонала» – отличная   возможность  для  работника  заявить  о  себе,  попробовать  свои  силы  в  новом  качестве  и  новых  условиях,  ускорить  свое  профессиональное  и  карьерное  развитие. 


    ОАО «Ветковский агросервис»  содействует  профессиональному  росту  и  служебному  продвижению  работников,   путем  предоставления  им  права  на  занятие  вышестоящих  вакантных  должностей,  прохождение  стажировок  на  передовых  предприятиях республики  и  в  зарубежных  компаниях,  включение  в  различные  программы  обучения  и  развития. 


      А  те  работники,  кто   обладает  потенциалом  лидера, лучше выполняют свою работу  и принимают активное участие  в жизни и развитии организации,  целенаправленно готовятся  на  повышение. За ними закрепляются различные бригады, которыми они будут руководить. [1] 
 
 
 


    2.3. Социально-экономическая  эффективность   проводимой кадровой  политики  


    Обеспечение здоровых и безопасных условий труда  работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность  производства и постоянное повышение  качества труда. 


    Сегодня с уверенностью  можно  говорить, что в  ОАО «Ветковский агросервис»  сложился  хороший, сплоченный  коллектив  профессионалов своего дела. Опыт  других хозяйств области, привнесенный  в  организацию  новыми управленцами, в сочетании с  профессионализмом  и  энергией  сотрудников и  работников,  делают  ОАО «Ветковский  агросервис»  прогрессивной  организацией.  


    В кратком изложении задачи кадровой политики в ОАО «Ветковский агросервис»  выглядят следующим образом:

    - Максимальное использование внутренних  возможностей организации для  формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение  текущих и перспективных задач;

    - Мотивация каждого работника  организации к профессиональному  развитию;

    - Создание условий для своевременного  приобретения необходимой профессиональной  подготовки;

    - Социальная ответственность организации  за каждого работника, который  в ней трудится.

    Обеспечение здоровых и безопасных условий труда  работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность  производства и постоянное повышение  качества труда.

      Исходя  из принципа «кадры решают все», руководство  постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая  перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных  сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые  возможности. Активно поощряется участие  работников предприятия в принятии управленческих решений методом  проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных  рабочих групп, ориентированных  на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

      Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы  в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия  в управлении изменениями в деятельности организации.

     Примером  высокой удовлетворенности условиями  работы может служить минимальный  уровень травматизма и заболеваний  на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых  организацией.

     Рассмотрев  вариант проведения кадровой политики в ОАО «Ветковский агросервис»  можно с уверенностью говорить о  том, что на предприятии о кадровой политике знают, и стараются её применять, зная, что она является большим  шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги  всего вышеизложенного, можно отметить, что предприятие сталкивается с  такими проблемами, как: отсутствие продуманной  единой системы подготовки и переподготовки кадров, а также нехватка финансовых средств.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    3. Разработка проекта  кадровой политики  организации. 


    3.1. Разработка предложений  по совершенствованию  кадровой политики. 


    Результаты  деятельности многих предприятий и  накопленный опыт их работы с кадрами  показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с  кадрами, по оценке специалистов в ближайшее  время будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В  будущем  с развитием научно-технического прогресса содержание и условия  труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

    Кадровая  политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной  рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ  от понимания работы с кадрами, как  только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта  мотивационных процессов.

    Удовлетворение  социальных целей на ОАО «Ветковский  агросервис» выражается индивидуально  в удовлетворённости работой, обусловленной  принципиальными улучшениями материальных и нематериальных условий труда  на предприятии. Следует стремиться к внутрипроизводственному уравниванию  интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической  структуры предприятия, хотя и с  различной степенью влияния на общее  улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

    При усилении роли стратегической функции  в области управления персоналом изменяется место руководства кадровой службы предприятия ОАО «Ветковский  агросервис». Её руководитель, инспектор  по кадрам, становится одним из основных руководителей предприятия. Он учитывает  способность к внедрению инноваций  и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности  и выживанию в условиях жестокой конкурентной борьбы. Последнее особенно важно, поскольку в обеспечении  конкурентоспособности, по оценкам  специалистов, 40% занимают вопросы организационной и социальной структуры. Быстрое реагирование на желание потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, метода и стиля их работы. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих кадров, определяют успех предприятия на рынке.[14]

    Инспектору  по кадрам в настоящее время всё  большее внимание приходится уделять  тенденциям развития новых технологий и их потребностям к окружающей подготовке. Компетентность в области технологий также занимает 40% в общей структуре факторов конкуренции. Здесь учитывается и качество продукции, и сроки разработки, и степень использования информационной технологии.

    Важно учитывать, в какой мере руководящие  кадры ОАО «Ветковский агросервис»  способны адаптироваться к экономической  ситуации, как на внешнем рынке, так  и на внутреннем. Основную роль при  этом играют факторы обучения, сохранения и управления персоналом.

    В условиях жёсткой конкурентной борьбы и под давлением научно-технического развития предприятию нужны универсально подготовленные руководители. Высокой  квалификации в технической или  другой узкопрофессиональной области  сегодня уже недостаточно для  того, чтобы эффективно руководить людьми и добиваться существенных успехов.

    Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на ОАО «Ветковский  агросервис» обуславливает необходимость  переосмысления и основных качеств  руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным и  убедительным, справедливым, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатии, психологии, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь  слушать и внушать доверие.

    Происходят  существенные перемены в функциях инспектора по кадрам, которые включают консультирование по вопросам развития предприятия и  основных новых тенденций кадровой политики, ориентированной на бедующее. Возрастает сложность производственной деятельности – это приводит отставанию знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в условиях научно-технической революции.

    В теории управления часто подчеркивают значение развития науки, уделяя при  этом всё большее внимание проблеме использования людьми своих знаний. В современном производстве наибольшую ценность представляют ни стены и  машины предприятия, а «нематериальные» элементы: творческий потенциал персонала  и методы управления.

    Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного персонала, отбор кадров и  их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Инспектор по кадрам просто физически не сможет справиться с таким объемом работ. Поэтому  на предприятии ОАО «Ветковский  агросервис»  предлагается ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам. Высокие требования будут  предъявляться к референтам служб  персонала. Они занимаются мероприятиями  по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь  разностороннюю подготовку, в том  числе и по коммерческим вопросам.

    Повышение роли кадровой службы на ОАО «Ветковский  агросервис»  продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.
2. Реализация постройки кадровой политики на предприятии влечёт за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

      Инспектор по кадрам не в силах отвечать уже  новым требованиям  кадровой политики. Его деятельность ограничивается в  основном решением вопросов приёма и  увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует  задачам реализации активной кадровой политики.

    Перестройка деятельности кадровой службы должна осуществляться в следующих направлениях:

1. обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора трудовой подготовки и профориентации молодежи;
2. внедрить активные методы поиска и целенаправленную подготовку нужных предприятию работников. Основной формулой для привлечения необходимых специалистов и квалифицированных работников для предприятия ОАО «Ветковский агросервис» должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;
3. осуществлять планомерную работу с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строится на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
4. активизировать деятельность кадровой службы по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
5. обеспечить социальные гарантии трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставить им установленные льготы и компенсации;
6. перейти от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе;
7. укрепить кадровую службу квалифицированными  специалистами, повысить их авторитет, в связи, с чем становиться актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
8. обновить научно-методическое обучение кадровой работы, а также её материально-техническую и информационную базы.

    Социально-экономическое  значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно  изменяется и перестаёт быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобретает  новое экономическое и социальное значение [16].

    Кадровой  работой вынуждены заниматься органы управления предприятия ОАО «Ветковский  агросервис» на всех уровнях –  её руководство, руководители подразделений, инспектор по кадрам.

    Именно  кадры являются основой, фундаментом  для теоретических и практических принципов, методов и приёмов  управления. Каждый руководитель, а  директор предприятия ОАО «Ветковский  агросервис»  в особенности, должен исходить из того, что все без  исключения вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его  кадровой структуры. Это означает, что  нельзя сформулировать ни одного истинного  принципа управления, абстрагируясь  от специфики кадровой структуры  объекта управления. Принцип, хороший  для одной структуры, может стать  плохим применительно к другой структуре. Таким образом, работа с кадрами  может быть эффективна только в том  случае, если она основана на их всестороннем изучении.

    Улучшение расстановки кадров на предприятии  следует начинать с оценки эффективности  деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки, прежде всего  потому, что они главным образом  осуществляют подбор и расстановку  руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору  и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих  способностей людей занимающихся этой проблемой [17]. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если бы на такую должность попадал слабый руководитель, то через определённое время он сможет «развалить» кадровую службу всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

    Таким образом, главное в работе по улучшению  расстановки кадров на ОАО «Ветковский  агросервис»   – назначение на ключевые управленческие должности  сильных руководителей. В зависимости  от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о её самоорганизации. Для этого предлагаю пример анализа качества персонала организации.

    Зарубежный  опыт показывает, что в современном  бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики, проводимой в организациях. Основными направлениями совершенствования проведения кадровой политики ОАО «Ветковский агросервис»  являются: выплата надбавок, и система премирования призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации.

    Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен  информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

    Неполно отражены в отчетах и такие  важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшие  три года на ОАО «Ветковский агросервис»   эти недочеты должны быть устранены.

    В концепции кадровой политики предприятия  ставится задача внедрения единой системы  профессиональной непрерывной подготовки специалистов и кадров высшего звена  управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем "учет кадров", "резерв", "аттестация". Однако широкомасштабная работа по их внедрению на предприятии только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

    Финансирование  системы повышения квалификации на предприятии ОАО «Ветковский  агросервис» до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и  учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

    Одним из недостатков системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

    Разработка  концепций кадровой политики на ОАО  «Ветковский агросервис» сегодня  все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры предприятия характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение и текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы предприятие процветало, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

    В большинстве организаций действенность  их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство ОАО «Ветковский агросервис» будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

    Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

1. эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;
2. обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
3. создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
4. развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;
5. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;
6. поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива.[19]

    Существуют  и другие задачи, а также различные  пути их решения. Но по общему признанию  руководства большинства белорусских  организаций перечисленные выше положения должны проходить красной  нитью через всю деятельность управления персоналом в современных условиях.

    Информатизация  кадровой работы в значительной степени  влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров предприятия.

    Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.

    Другое  преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

    Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на малых предприятиях могут потребоваться многие дни. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

    На  предприятии ОАО «Ветковский  агросервис» информацию по персоналу чаще всего используют замдиректора и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

1. поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных
2. уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

    Однако  круг лиц, которые в ряде случаев  в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель предприятия, менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

    Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

    При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

    Проблемы  возникают при внедрении и  эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.

     Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «Ветковский агросервис»  являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система  аттестации кадров не отвечает возросшим  требованиям и должна быть существенно  модернизирована.

     Общая цель реформирования аттестации заключается  в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей  от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных  работников, в эффективное средство реализации социально-экономической  стратегии предприятия и компании в целом.

     При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной  корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий  актуальным задачам и проблемам  агросервиса.

     Концепция создания и функционирования новой  системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

1. Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
2. Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
3. Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Ветковский агросервис» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.
4. Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в обществе, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической и финансовой политик предприятия. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

     Совершенствование аттестационных процессов в ОАО  «Ветковский агросервис» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в  целом. В настоящее время на предприятии  общества действует сложившаяся  система аттестации персонала, а  значительной степени сохранившая  черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете  современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях  прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную  организационную задачу. Замечу, что  от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая  система или будет рассматриваться  как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

      Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать  аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких  ключевых для современного бизнеса  показателях результативности, как  целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания. Аттестацию предлагаю проводить в несколько этапов: подготовка,   сама   аттестация   и   подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации и издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации, подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;
2. Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты, сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы, затем анализируются результаты и проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации включает анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации.
4. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

     Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими  подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и  наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что  должны быть средства как материального, так и морального поощрения и  наказания, причем в достаточном  разбросе по «степени мягкости».

     Организация проведения аттестации на предприятии, как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей  службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, службу по управлению персоналом также обобщает предложения  по корректировке системы аттестации.[15]

     В структуре администрации ОАО  «Ветковский агросервис», в составе  службы по управлению персоналом созданы  рекомендации по управлению нормирования и оплаты труда. Параллельно с  этой работой были подготовлены и  утверждены  документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений  и их основные функции по управлению нормированием труда в обществе на уровне администрации ОАО «Ветковский  агросервис».

     Подготовка  специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области  кадровой политики. Следует предложить:

1. подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая БГАТУ  – базовый вуз для подготовки кадров для  предприятия отрасли;
2. подготовку молодых специалистов по новым направлениям;
3. направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки  при решении важнейших задач развития отрасли.
 


    В заключение проведенной работы по менеджменту  ОАО «Ветковский агросервис»  предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:

1. ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам;
2. перестроить деятельность кадровой службы;
3. внедрить процесс анализа качества персонала организации;
4. обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам;
5. внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров;
6. внедрить кадровую информационную систему;
7. реформировать систему аттестации;
8. целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.

    Руководители  предприятия ОАО «Ветковский  агросервис» должны осознать необходимость  отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей  максимальную вовлеченность персонала  в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется  уделять больше внимания последним  разработкам в области проведения политики в отношении персонала  предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с  самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.   
 


    3.2. Оценка экономической  и социальной эффективности  проектного решения.

    При усилении роли стратегической функции  в области управления персоналом повышается значимость руководства  кадровой службы предприятия, её руководитель, инспектор по кадрам, становится одним  из основных руководителей предприятия. Поэтому внедрение должности  ассистента по кадровой службе поможет  облегчить работу инспектора по кадрам и увеличить эффективность деятельности кадровой службы.

    Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен  информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

    Если  в данном случае внедрить автоматизированную систему управления, то в результате этого вся информация о работниках и весь процесс управления кадрами  на предприятии будет систематизирован, а, следовательно, информация, необходимая для принятия кадровых решений, станет легкодоступной, простой в использовании, полной и достоверной. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуется значительное трудовое время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.

    Также преимущество АСУ заключается в  том, что внедрение такой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия.

    Внедрение  единой системы непрерывной профессиональной подготовки специалистов посредством  различных курсов повышения квалификации будет способствовать постоянному  профессиональному развитию персонала  и работников предприятия, адаптации  к новым технологиям.

    Подготовка  молодых специалистов – это вклад  в будущее предприятия. Молодые  квалифицированные кадры, имеющие  новое мышление, всегда благоприятно влияют на деятельность организации. Они  активны и полны идей. Также  молодые специалисты быстро адаптируются к новым технологиям, которые  в наше время меняются с большой  скоростью.

    Вот почему им нужно уделять особое внимание. В этой сфере для увеличения эффективности  кадровой политики следует сделать  акцент на адаптацию молодых специалистов и дальнейшее повышение их профессиональных качеств. Ведь чем выше профессионализм  работника, тем лучше он выполняет  свою работу и, следовательно, лучше  производительность труда. Как следствие  возможно безболезненное внедрение  новых технологий отрасли, без прохождения  переподготовки кадров предприятия.

    Все эти мероприятия по улучшению  кадровой политики организации требуют  финансирования. Однако вклад в работников предприятия – это всегда выгодно  и разумно, так как в современных  условиях «кадры решают все». И в  будущем такая кадровая политика ,безусловно, принесет свои дивиденды. 
 
 
 
 
 
 
 
 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ 


    Определяющим  фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность  производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается  в целостной системе работы с  кадрами, позволяющей управлять  ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

    До  недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых  изменениях в технологии, наряду с  экономическим давлением и снижением  производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции  работы с персоналом в ближайшем  будущем, можно увидеть, что в  выполнении функций руководства  кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с  кадрами, такие, как планирование в  области кадров, привлечение рабочей  силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

    На  ОАО «Ветковский агросервис»  создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

1. создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
2. интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
3. внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
4. разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
5. защита прав и гарантий работников ОАО «Ветковский агросервис», работа с представителями трудовых коллективов;
6. исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.

    Стратегия управления персоналом на ОАО «Ветковский  агросервис» отражает разумное сочетание  экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

    Кадры являются самой большой ценностью  ветковского предприятия ОАО  «Ветковский агросервис». Организация  стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать наиболее эффективно. Общее количество работников на данном предприятии составляет 171 человек по состоянию на 1 января 2010 года. Организационная структура линейно-функциональная. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Все 100% работников и сотрудников соответствуют своей квалификации. Численность работников на предприятии за последние 5 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и качеством оказанных услуг.

    ОАО «Ветковский агросервис» имеет  свою кадровую политику. Предприятие  подбирает себе кадры по следующим  критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны. Предприятие считает главным  критерием при работе с кадрами  – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных  отношений. При планировании и организации  работы руководитель определяет, что  конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать.

    Руководители  ОАО «Ветковский агросервис»  должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими  ресурсами, формирования новой организационной  культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предприятия. Это должна  быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы  руководства предприятия. Только она  служит залогом успеха предпринимательской  деятельности, выражения и процветания  предприятия.

    Менеджменту ОАО «Ветковский агросервис»  предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:

9. ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам, т.к. инспектор по кадрам физически не справляется с большим объемом работ;
10. перестроить деятельность кадровой службы, т.к. структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики;
11. для активного управления кадрами обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам;
12. при объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы, для решения рекомендуется внедрить кадровую информационную систему;
13. в настоящее время на предприятии общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Необходимо реформировать систему аттестации по предложенному принципу;
14. целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области проведения кадровой политики предприятия. Необходимо целенаправленно вкладывать средства в развитие профессионально-технического уровня подготовки персонала для дальнейшего достижения поставленных руководством целей.

    Рекомендации  по совершенствованию кадровой политики руководству ОАО «Ветковский  агросервис» существенно расширяют  сферу деятельности службы управления персоналом отрасли и предопределяют их качественное обновление. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Список  использованных источников 


1. Устав  предприятия ОАО «Ветковский  агросервис»

2. Ижбулатова  О. Формирование и реализация  кадровой стратегии предприятия  // Управление персоналом, 2007.

3. Кибанов  А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

4. Кулапов  М.Н. Управление кадрами: в помощь  начинающему руководителю: Учебное  пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 154 с.

5. Модели  и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. / Под ред. Е.Б. Моргунова. –  М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.

6. Психология  управления персоналом: Пособие  для специалистов, работающих с  персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева,  А.О. Лукьянова. – М., 2005. – 624 с.

7. Робертс  Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. –  М.: Управление персоналом, 2006. –  78с.

8. Савкова  Е. Манипулирование в менеджменте. // Кадровик. Управление персоналом. – 2005. – № 11, 12. – С. 81.

9. Грин  Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия  решений. - СПб.: Питер, 2005. – 144 с.

10. Арсеньев  Ю.Н. Управление персоналом. Модели  управления: Учебное пособие. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 286 с.

11. Демин  Ю.М. Управление кадрами в кризисных  ситуациях. – СПб.: Питер: Питер  принт, 2004. – 224 с.

12. Маковская  Н. Анализ человеческих ресурсов  в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 82-86.

13. Мориунов  Е. Отбор, контрактация и увольнение  сотрудников // Управление персоналом, 2004, №7, с. 20-23.

14. Пожидаева  А. Алгоритм разработки кадровой  политики предприятия. // Кадровик. Управление  персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.

15. Мелешко  Г. Роль аттестационных комиссий  в аттестации работников. // Одегов  Ю.Г., Карташова Л.В. Управление  персоналом: оценка эффективности:  Учебное пособие для вузов.  – М.: Экзамен, 2004. – 256 с.

16.  Игнатьева  Э.В. Типы кадровой политики // www.aup.ru/books/m15

17. Феонова  М.Р. Управление персоналом: методология  анализа качества рабочей силы. – М.: Наука, 2001. – 516 с.

18. Хигир  Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора  и оценки персонала. - Издание  2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 84с.

19. Пугачев  В.П. Руководство персоналом организации.  Учебник по специальности "Менеджмент".  М.: Аспект Пресс, 2007, с.278