Формирование и развитие организационной культуры в компаниях

 

 

                ФИЛИАЛ НОУ ВПО « САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ 
                ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

       В Г. КАЛИНИНГРАДЕ

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине «Теория Менеджмента»

 

на тему: «Формирование и развитие организационной культуры в компаниях»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Студента 2 курса

Экономического факультета

Группы 74-БМ                                                                   Илясовой Лилии Викторовны

                                                                                 Преподаватель

                                                          К.т.н., доцент  Тимофеева В.В

                                                                      

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Калининград

                                                          2012

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ:

 

                                                                                                            

            

Введение                                                                                                        3                                                                          

1. Формирование организационной культуры                              4             
2. Поддержание организационной культуры                                 10           
3. Развитие организационной культуры                                         12        

Заключение                                                                                                    18           

Список литературы.                                                                                     20           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 
Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые  ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются.

Другой слой культуры — это также не осознаваемые мифы, утверждения, правила, которые  принимаются без доказательств  и которые являются следствием опыта  организации, ее истории.

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же происходит и в организации. Люди, работающие в какой-либо компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации.

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование  менеджмента. Некая группа должна соответствовать  нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:                                                                                            1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.                                                                                                                                                              2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.                                                                           3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.                                                                                                                                                   Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:          Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.                                                                                               Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень  важны. Таким образом, когда употребляется слово  организация, имеется в виду формальная организация.                                                                                                                 Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами".  
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности

 

 

1. Формирование организационной  культуры

Организационная культура формируется как реакция на новые ситуации (внутри и вовне организации). Это позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Каждый раз организация (в лице ее сотрудников) определяет что хорошо, а что плохо в данной ситуации и выбирает приемлемый для себя способ поведения. 
Такими ситуациями, требующими выбора, могут быть: 
- необходимость создания общего языка, единой терминологии внутри организации, облегчающей процесс работы 
- установление норм, регулирующих неформальные отношения между членами организации (в том числе между сотрудниками разного пола) 
- выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет 
- механизм наделения (или лишения) власти и прав, закрепление определенного статуса 
- необходимость выработки и достижения целей 
- выбор методов достижения целей и др. 
Решение этих ситуаций проходит либо целенаправленно, принимается всеми сотрудниками, возможно, закрепляется документально. Либо решение происходит "так", по ходу пьесы, т.е. как придется. Иногда получается, что одну и ту же проблему решает каждый сотрудник для себя, вместо того, чтобы единожды решить ее совместными усилиями (например, новичок, пришедший в компанию, исследовательски-опытным путем познает правила поведения в организации, когда для этого мог бы быть документ "Правила внутреннего распорядка"). 
В формировании культуры существуют как прогрессивные тенденции, так и реакционные, враждебные всему передовому, новому. Например, сопротивление сотрудников компьютеризации (в некоторых организациях работники не умеют и не хотят учиться, например, пользоваться электронной почтой).                                                                      Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью.

деятельностью руководителя или собственника (своя организационная культура).

искусственным формированием организационной  культуры специалистами консультационных фирм,

         естественным отбором наилучших  норм, правил и стандартов, привнесенных  руководителем и коллективом.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         На формирование организационной культуры оказывают влияние ряд факторов:  
1. Точки концентрации внимания высшего руководства.  
То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации.  
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.  
В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации. 
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.  
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации.  
Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя. 
4. Критериальная база поощрения сотрудников.  
По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру.  
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.  
Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.  
6. Структура организации.  
В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.  
Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше. 
7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры.  
В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания).  
Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса.                                          8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.  
Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая "деловитость" или же "домашность" и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации.  
9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.  
Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации. 
10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации.  
Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.  
11. Неформальное лидерство в организации. 
Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники - это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.                                                                                                                                                                                                                              12. Традиции организации, ритуалы 
Пример традиций - праздники (общие - Новый год, 8 марта и др., личные - дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя - возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Праздники - это еще и сочетание морального и материального стимулирования.

Цель такого проведения времени - вызвать как можно больше положительных эмоций, отдых "душой  и телом". Сплочению коллектива хорошо способствует всеобщее вовлечение в происходящее действо.

Итак, все эти факторы  оказывают влияние на то, какая  корпоративная культура сложится в  организации. Понятно, что она может  сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.                                                                                                                                                                                                                                      

На формирование организационной  культуры, её содержание и отдельные  её параметры также влияют факторы внешнего и внутреннего окружения.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а  в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой.  Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации  по-разному  решают две  очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Формирование культуры организации связано с внешним  окружением:

• · деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;
• · образцы национальной культуры.

Внешняя для организации  среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

• · клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);
• · поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);
• · конкуренты;
• · техника и технология;
• · государство;
• · общественные организации и группы.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Важнейшей характеристикой  внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень  изменчивости. Организации, действующие  в стабильной среде, могут позволить позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней  адаптации связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и её приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.                                                                           

К проблемам  внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.                                                                                                                                  Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие: