Финансовое звено в организационной структуре управления биотехнологической компании «Биокад»

В то время как на Западе современный этап развития финансового менеджмента уже подходит к завершению, в России его достигли лишь отдельные передовые предприятия, преимущественно сырьевых отраслей (компаний, действующих в новых сферах бизнеса, среди прошедших третий этап практически нет). Руководство наиболее развитых предприятий понимает необходимость быстрых изменений управления, в том числе и финансового.

Достичь этого можно, используя системные принципы и системный подход. На передовых предприятиях разрабатывается финансовая политика, нацеленная на стратегический рост. Назовем современные методы управления финансами: система сбалансированных показателей , разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом; модель финансового обеспечения устойчивого роста предприятия; модель оценки финансовых активов с учетом систематического риска; модель оценки опционов и др.

Вывод. Итак, западная классификация этапов и подходов к развитию финансового менеджмента базируется на необходимости решения множества проблем. Российским предприятиям нужно правильно оценить подходы к их решению и перенять имеющийся опыт в кроткие сроки. В основе перехода западного финансового менеджмента с этапа на этап лежат общие закономерности развития экономики и множество проблем, которые решались по-разному в зависимости от уровня эволюции управления как отдельно взятыми компаниями, так и финансами в целом. Процесс формирования финансового менеджмента в России на современном этапе существенно отличался от Западного. Исходной позицией при рассмотрении понятия «финансовый менеджмент» является его применение в экономике рыночного типа. Особенности функций обусловливают различия понятий «финансовый менеджмент» и «управление финансами». Последнее является более широким понятием, чем «финансовый менеджмент». Управление финансами присутствует во всех экономических формациях, в том числе и в плановой экономике.

Поскольку понятие «финансовый менеджмент» подразумевает управление финансами в условиях рыночной экономики, то в России начиная с 1990-х гг. началось его формирование как науки в полном смысле этого слова. Закономерности развития финансового менеджмента, а также задачи управления финансами, требовавшие решения, были аналогичны тем, которые решались в разное время на Западе. Российские предприятия были вынуждены усваивать западный опыт управления финансами, выработанный более чем за сто лет, в течение нескольких десятилетий. Развитие финансового менеджмента в России проходит гораздо быстрее, чем на Западе. К российским условиям в основном адаптируются западные методики управления финансами. Но делается это не всегда правильно. Некоторые предприятия, начиная осваивать западный опыт, сразу же сталкиваются с проблемами (например, необходимостью осуществлять управление предприятием в кризисных условиях), которые возможно решить при высоком уровне развития финансового менеджмента. Однако финансовый менеджмент большинства российских предприятий не достиг нужного уровня развития. В таких условиях применение западных методик управления в кризисных условиях не приносило нужного эффекта.

Итогом стало неравномерное развитие финансового менеджмента в российских компаниях. Одни компании очень далеко продвинулись в своем развитии и в чем-то превзошли западных конкурентов. Как правило, это очень крупные компании, которые использовали в начале 1990-х гг. труд специалистов в области управления финансами, получивших образование за границей. Финансовый менеджмент других крупных предприятий не приоритетных отраслей народного хозяйства находится на очень низком уровне развития. На таких предприятиях отсутствует комплексная система управления финансами, не разработаны эффективные методики мотивации персонала, используются неэффективные источники финансирования деятельности.

Неравномерное развитие финансового менеджмента на разных предприятиях нашей страны обусловлено тем, что за последние полтора десятилетия в России неоднократно перераспределялась собственность, происходили банковские кризисы. На первом этапе становления финансового менеджмента в России (в начале 1990-х гг.) многие предприятия стали собственностью профессиональных управленцев: директоров и руководителей предприятий. Отдельные высокоорганизованные предприятия производили адаптацию западных методов управления финансами уже в самом начале процесса становления рыночной экономики в России. Но, как правило, попытки российских компаний применить западные методы управления финансами не приводили к положительным результатам. Собственность на компании, в которых финансовый менеджмент был мало развит, и где не было системы управления финансами, эффективной в кризисных ситуациях, перешла в руки их крупнейших заимодателей и кредиторов.

Уровень развития финансового менеджмента в банковских финансовых структурах был гораздо выше, чем на обычных предприятиях, поэтому на тех из них, которые стали собственностью банков, удалось построить систему финансового менеджмента, адекватную сложившимся в России кризисным условиям. Такие предприятия стали предпринимать попытки использования фондовых инструментов в процессе своей деятельности, построения своей финансовой стратегии таким образом, чтобы было возможно эффективно управлять скоростью своего развития. Большинство этих предприятий получало финансовую поддержку от банковских структур, которым они принадлежали. Однако после того как многие крупные банки обанкротились, подконтрольные им предприятия стали испытывать дефицит финансирования, и, поскольку опыт управления финансами в таких компаниях был небольшим, многие из них не смогли преодолеть кризис.

Результатом стало то, что на сегодняшний день нельзя выделить общих для большинства предприятий задач по управлению финансами. Уровень системы управления финансами и профессионализм управленческого персонала на разных предприятиях одной отрасли может принципиально отличаться, поэтому и методы, применяющиеся на них должны быть различными.

Рассмотрим особенности системы управления финансами в России, которые необходимо учитывать при выборе путей ее дальнейшего развития.

Глава 3. Финансовое звено в организационной структуре управления биотехнологической компании «Биокад»

3.1. Построение финансового звена

Инновационная деятельность в России переживает трудные времена. До начала реформ роль нормативно-финансового регулятора инноваций выполняла государственная планово-распределительная система. Внедрение новшеств обеспечивалось концентрацией государственных финансовых ресурсов на приоритетных направлениях развития науки и техники.

В настоящее время в стране имеются значительные фундаментальные и технологические заделы, уникальная научно-производственная база и высококвалифицированные кадры. В то же время крайне слаба ориентация инновационного потенциала на его коммерческую реализацию. По официальным данным, в целом по промышленности лишь 5 процентов организаций самостоятельно занимаются исследованиями и разработками. Необходимо создание и развитие системы коммерческих форм взаимодействия науки и производства. С этой целью государство осуществляет комплекс мер по стимулированию инвесторов, вкладывающих средства в наукоемкое, высокотехнологичное производство, а также организаций различных форм собственности в период освоения ими инноваций (налоговые льготы, внешнеэкономическая поддержка, целевая инновационная ориентация кредитования из-за рубежа, реклама отечественных инноваций на мировом рынке, развитие лизинга наукоёмкого оборудования и др.) На этапе освоения организацией инвестиций в инновации встаёт серьёзная проблема - нехватка знаний и опыта для компетентного финансового менеджмента инновационной деятельностью.

В настоящее время в распоряжении российских топ-менеджеров практически отсутствуют источники знаний по управлению финансами объектов, занимающихся инновационной деятельностью. Практический опыт финансового менеджмента в инновационных структурах также весьма скуден и ограничивается лишь навыками работников экономических подразделений организаций времён административно-командной экономики.

Это обуславливает необходимость формирования теоретической базы по управлению финансами инновационных бизнес-единиц (ИБЕ), построенному на принципах эффективности с точки зрения инвестора. Финансовый менеджмент начинается с построения финансовой структуры объекта управления. Данная статья описывает метод построения финансовой структуры ИБЕ, который показал положительные результаты в российской биотехнологической компании "Биокад" в её дочерней структуре, занимающейся исследованиями и разработками. Предлагается трактовка понятия "бизнес-единица" в двух существенных аспектах.

Во-первых, под бизнес-единицей понимается направление деятельности компании, которое может быть выражено, например: объектом или группой объектов продуктового ряда; сегментом потребительского рынка; инвестиционным проектом; характером (или экономическим содержанием) деятельности: научная, производственная, торговая и др.

Во-вторых, бизнес-единицу можно рассматривать и как подразделение (часть организационной структуры управления) компании, т.е. предприятие в составе холдинга, филиал, управление, департамент, отдел, участок и т.д.

Исходя из двух предложенных подходов к определению "бизнес-единицы", инновационная бизнес-единица (ИБЕ) - это подразделение компании, по характеру (экономическому содержанию) своей деятельности занимающееся инновационной работой.

Под финансовой структурой понимается набор правил осуществления финансовых взаимосвязей между звеньями организационной структуры бизнес-единицы, т.е. взаимосвязей по поводу реализации функций управления финансами: планирования, организации, контроля и анализа.

3.2. Взаимосвязь организационной и финансовой структур ИБЕ

Финансовая структура ИБЕ должна базироваться на её организационной структуре, чтобы избежать противоречия между задействованными механизмами финансового и организационного менеджмента. Все функции управления ИБЕ логично применять к конкретным инновационным программам (проектам), поскольку деятельность ИБЕ, в отличие от производственных бизнес-единиц, ориентирована не на серийный или массовый выпуск продукции, а на создание единичной инновации (от идеи до конкретного знания, ноу-хау, опытного или промышленного образца).

В связи с этим необходимым звеном в ОСУ являются менеджеры программ (проектов). В их функции входит управление инновационными проектами на всех фазах их осуществления. Между тем, далеко не всегда на практике руководство ИБЕ уделяет должное внимание закреплению ответственности за реализацию проектов за менеджерами проектов. Необходимость этого обусловлена тем фактом, что инновационный проект является объектом управления и обладает всеми его характеристиками. Максимальная эффективность финансового управления в ИБЕ, которая реально управляет инновационными проектами, не может быть достигнута в случае, если проекты не являются центрами финансового учёта (ЦФУ). Объект финансового управления является ЦФУ, если определённый аналитический разрез по всем финансовым показателям, где данный объект участвует, даёт финансовую информацию по этому объекту. Соответственно, менеджеры проектов должны выступать в качестве центров финансовой ответственности (ЦФО), т.е. должны быть ответственны перед руководством ИБЕ за финансовую сторону реализуемых проектов.

Степень финансовой ответственности менеджеров по проектам может быть разной. Однако минимальные требования, которые менеджеры должны выполнять, сводятся к следующим.

1.                 Ответственность за величину инвестиционных затрат по инновационным проектам в каждом бюджетном периоде.

2.                 Планирование инвестиционных вложений в проект на бюджетный период, а также на весь жизненный цикл проекта. Причём если на бюджетный период оно носит жёсткий характер, то на более отдалённую перспективу оно должно быть индикативным, т.е. должно содержать рекомендательные величины показателей с точки зрения критериев оценки эффективности инвестиционных проектов.

3.                 Календарное планирование мероприятий по проекту с обязательной привязкой требуемых финансовых ресурсов, что особенно важно для регулярного мониторинга со стороны финансово-экономического центра ИБЕ за значениями дисконтированных денежных потоков, продолжительностью срока окупаемости и т.д.

Поскольку ИБЕ так или иначе занимается научной деятельностью (фундаментальной или прикладной), то ОСУ ИБЕ должна содержать структуры, специализирующиеся на отдельных видах разработок (работ), областях науки и т.д., которые "обслуживают" одновременно различные инновационные проекты или специально созданы для выполнения работ по одному конкретному проекту. Назовём их "специализированные структуры". Такие структуры будут являться местами возникновения затрат (МВЗ) данной ИБЕ и реализуемых ею проектов. МВЗ - это источник получения информации о затратах, в отличие от ЦФУ, которые являются их пунктом "привязки".

В ОСУ ИБЕ обязательно должно быть подразделение, ответственное за юридическое обеспечение инновационных проектов. Учитывая, что его работа соотносится с конкретными фазами проектов, отнесём такое подразделение к специализированным структурам, хотя непосредственно научной деятельностью оно не занимается.

Финансовая ответственность специализированных структур заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном (реже - в стоимостном) выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности специализированных структур, по проектам в соответствии с производственными планами специализированные структуры должны быть ответственны перед менеджерами проектов.

Перечисленные выше основные элементы финансовой структуры ИБЕ представлены на Схеме.

Схема. Основные элементы финансовой структуры инновационной бизнес-единицы