Двухфакторная теория потребностей Герцберга

Один из крупных туристических комплексов, расположенных на севере Нидерландов, решил измерить уровень удовлетворённости персонала фирмы своей работой. Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования. На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими. Анкеты были розданы 65 работникам фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа.

Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными. Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.

16 факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка».

Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь по одному фактору внутренний маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие из персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме. Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и факторов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

Критические замечания к теории Герцберга

Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в её адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные – с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбергом, были, по крайней мере частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы. Спорен вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Это не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации. И факторы здоровья, и мотивирующие факторы могут служить источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Этот человек может считать житейские разговоры с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оставаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Критические замечания в адрес теории Ф. Герцберга ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.

Заключение

Выяснено, что теория Герцберга относится к содержательным теориям мотивации, основывающимся на выявлении внутренних потребностей работников. Согласно теории Герцберга на трудовую деятельность людей оказывают влияние 2 вида потребностей (факторов):

1) гигиенические факторы (лишь не дающие развиться неудовлетворению работой): условия труда, зарплата, социальные отношения, стиль руководства и т.п.;

2) мотивационные факторы (приводящие к удовлетворению работой и оказывающие мотивирующее воздействие): признание, возможность роста и т.п.

Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворённости, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так же успешно опровергалась. Тем не менее теория была признана многими учеными, включая маркетологов, и повлияла на развитие многих других теорий.

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты личности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

2. Тест «Мотивация деятельности».

1.      Мотивы определяют не только цель, но и путь ее достижения  «нет»;

2.      Определение средств достижения цели предшествует в процессе мотивации возникновение потребности «нет»;

3.      Теории содержания мотивации объясняют, как человек делает свой выбор в той или иной ситуации «да»;

4.      Маслоу считал, что человек рассматривает сразу несколько разных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии «нет»;

5.      Социальная потребность требует создания для человека условий более широкого взаимодействия с другими «да»;

6.      Мотивация – это то, что побуждает человека изнутри «нет»;

7.      Иерархия потребностей в теории Маслоу относится в равной мере ко всем людям «нет»;

8.      Мотиваторы модифицируют поведение человека  «да»;

9.      Теория приобретенных потребностей МакКлелланда относится к теории процесса мотивации «нет»;

10. Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости «да»;

11. В теории Альдерфера удовлетворять потребности предлагается в направлении противоположном теории Маслоу, а также в соответствии с теорией Маслоу «да»;

12. Через стимулы вызывается действие определенных мотивов «да»;

13. Потребность в самовыражении по Маслоу означает уважение человека другими в организации «нет»;

14. Не все цели обладают мотивационной силой «да»;

15. Мотивирование составляет основу управления организацией «да»;

16. Потребность во власти у МакКлелланда ассоциируется со стремлением человека к достижениям «нет»;

17. Обретение удовлетворенности и нарастание неудовлетворенности – два разных процесса согласно Герцбергу «да»;

18. Мотивирующие факторы у Герцберга составляют окружение работы «нет»;

19. Возможности использования заработной платы как стимулирующего средства ограничены «да»;

20. Теории содержания мотивации уделяют вниманию анализу факторов, лежащих в основе мотивации «да».

3. Анализ ситуации «Клуб 100»

Мотиваторы (успех, достижение целей, признание и одобрение результатов работы, ответственность и самостоятельность, перспективы карьерного продвижения и сама работа как таковая) непосредственно приносят удовлетворенность трудом. Если мотиваторы отсутствуют, то человек относится к своему труду нейтрально. Появление мотиваторов вызывает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение.

В данном случае принцип идеи «Клуба 100» основывается на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности.

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. В рассматриваемом примере в качестве вознаграждения использовались нейлоновые куртки с фирменным знаком и надписью «Клуб 100» и другие ценные подарки. Работники получают внутреннее вознаграждение за свою работу (история о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: “Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу”.) и внешнее вознаграждение в качестве ценных подарков. Используя идею подобного клуба, руководитель решает важную задачу для собственного предприятия: возросла производительность труда на заводе только за первый год на 14,7% и продолжала возрастать и в последующем, так же в целом количество отклонений от планового качества уменьшилось на 40%.

Для описания механизма действия «Клуба 100» лучше всего подходит двухфакторная теория Герцберга. В данном примере руководителем службы кадров ведется работа с мотивационными факторами, которые впоследствии вызывают удовлетворение или неудовлетворение от труда. К таким мотивационным факторам в данном случае можно отнести: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста и др.

4.Составление и анализ индивидуальной иерархии потребностей.

1.      Специальное повышение заработной платы производится тому, кто очень хорошо выполняет работу +2;

2.      Более доскональное описание выполняемой работы является полезным, так как работник точно знает, что от него ожидается +2;

3.      Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании 0;

4.      Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным работников +1;

5.      Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной дружеской производственной атмосферы среди работников +2;

6.      Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника +3;

7.      Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия +2;

8.      Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе +3;

9.      Для сохранения работников важными факторами являются выплаты пособия при увольнении и страховые программы +3;

10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей +1;

11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают – 2;

12. Менеджмент может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы +1;

13. Гордость за работу является лучшим вознаграждением – 2;

14. Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой ими работе +1;

15. Взаимоотношения в неофициальных группах очень +1;

16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы +3;

17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника – 2 ;

18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решения вопросов +2;

19. Безопасность работы важна для работников +3;

20. Для работника очень важно наличие хорошего оборудования +3.

Подсчет очков

1) 16+11+13+19 = 3-2-2+3 = 2

2) 8+6+14+17 = 3+3+1-2 = 5

3) 5+7+12+15 = 2+2+1+1 = 6

4) 2+3+9+19 = 2+0+3+3 = 8

5) 1+4+16+20 = 2+1+3+3= 9

Подведение итоговых результатов