Деловая оценка персонала

   Центры оценки персонала – специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят общую оценку.

Заключение  оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Анализ системы оценки персонала в организации.

 
   Система оценки персонала организации проводится ежегодно, оценка деятельности сотрудников направлена на решение следующих задач:  
- определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижение поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период; 

- определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и их профессиональных навыков: 

- формирование резерва кадров на руководящие должности; 

- стимулирование сотрудников для повышения качества и результативности труда.  

Система оценки деятельности сотрудника строится следующим образом:  
Сотрудник заполняет лист самооценки и передает его руководителю.  
Руководитель заполняет лист оценки на сотрудника, знакомит сотрудника под роспись и передает уполномоченной комиссии для подведения итогов.  
Основным негативным моментом такой оценки является предвзятость оценок обеих сторон. 

Аттестация персонала  — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное  назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. 

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных  частях: оценке труда и оценке персонала. 

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с  планируемым результатом труда, который представлен в технологических  картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность  оценить количество, качество и интенсивность  труда.  
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Основные направления  совершенствования деловой оценки  работников в организации.

Так как большой недостаток на предприятии найм на работу предлагаю принимать на работу по такому порядку:

· Первичное собеседование  гражданином, который желает устроиться на работу с отделом кадров с целью  выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства  на ту или иную должность;

· Освидетельствование профессиональной пригодности - выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личных качеств гражданина квалификационным требованиям по предлагаемому месту  работы - осуществляется функциональными  отделами, линейными руководителями с использованием таких методов  оценки, как экзамен, тест - вопросы, тест-задания.

· Медицинское освидетельствование  кандидата.

· Анализ результатов освидетельствования  и принятия решения о найме  работника.

Отбор кандидатов для трудоустройства  в «Экспериментальной базе « Криничная» производить на основе комплексной  оценки их профессиональных, деловых  и личных качеств.

Отбор управленческого персонала  производить на основе системы конкурсного  отбора на вакантные должности. Трудоустройство на основное производство допускать только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям индивидуально- психологических и личностных качеств кандидата.

Так как в 2004 году повысили квалификацию только 26 человек предлагаю создать курсы по повышению квалификации в виде лекций и практических занятий для руководства главных специалистов; для бухгалтеров и экономистов, технологов, для специалистов и рабочих, которые будут направлены на рассмотрение вопросов различной тематики и включать основные перечни вопросов:

· Производственная программа

· Технологии

· Вопросы трудового законодательства

· Техники безопасности

· Труда и заработной платы

· Окружающей среды

Если руководитель хочет, чтобы эффективно работал персонал, он должен знать мотивы работников. И для этого предлагаю провести анкетирование работников из числа  управленческого персонала, специалистов и рабочих. Им предложить выбрать  и оценить из 11 предложенных мотивов  наиболее значимые, но не более

 По каждой графе  вывести средний балл мотива  и его величину в процентах  от числа опрошенных. Анализ данных  позволит выявить степень сходства  взглядов людей на работу, выявить  главные мотивы трудового поведения,  определить мотивацию работников  – которую хотел бы видеть  у своих подчиненных руководитель.

Оценка уровня мотивации  проводить по пятибалльной шкале, и  заполняется в таблице

После проведения анализа  определить, что нужно работнику  для эффективной работы и из этого  вывода в дальнейшем строить работу с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Формы и методы  оценки труда

Основные формы  к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы оценки труда

Методы  индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Методы  групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

Метод заданного  распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 
   В настоящее время в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Одним из таких вопросов является деловая оценка персонала. Такая оценка позволяет определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его подготовки, установит и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров.

      Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, а степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями и критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Факторы оценки бывают основными и дополнительными. Критерии оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и т. п.

      Основными факторами оценки персонала являются деятельность и ее результаты, деловые качества работников, профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности), моральные качества, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей. У руководителей факторами оценки дополнительно являются организаторские способности. 
     Основными методами сбора кадровой информации являются наблюдение оцениваемого лица, собеседование (кадровое интервью), опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке, анализ документов (автобиографии; самоотчетов; данных программированного контроля; отчетов экспертов; анкет), медицинское освидетельствование, психологическое тестирование, графологическая и физиогномическая экспертиза, оценка специально выполняемых работ. Наиболее распространенные методы выполнения оценочных процедур, используемые в практике кадровой работы, могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.

     Определение величины оценки основано на обобщении характеристик субъекта, полученных с помощью описанных методов. Это происходит путем сравнения двух объектов между собой и выбора лучшего из пары; сопоставления с эталоном и измерения степени отклонения от него; фиксации частоты проявления каких-то качеств объекта в серии испытаний. 
Оценка персонала проводится в рамках его аттестации с периодичностью один раз в два года. При этом используются методы наблюдения, анализа анкет, отчетов и других документов оцениваемых работников, мнения экспертов, оценка выполняемых работ. При оценке учитываются профессиональные, деловые и морально-психологические качества работников. Эти качества оцениваются по 10-балльной системе и затем определяется итоговая оценка. Для оценки качеств группы сотрудников используется графический профиль качеств группы лиц. Анализ проведения оценки персонала позволяет сделать вывод, что профессиональные, деловые и личностные качества работников, в основном, находятся на уровне значительно выше среднего. При этом такой высокий уровень оценки сохраняется относительно устойчивым на протяжении многих лет. Это говорит об очень высоких требованиях, предъявляемых при отборе сотрудников организации, и о хорошо налаженной работе кадровой службы в этой сфере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.
2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. – М., 2003. – 289 с.
3. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К. Казанцева. -М.: Инфра-М, 2004. – 354с.
4. Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. – 2000. - №1. – С. 21-24.
5. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 346 с.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 336 с.
7. http://www.gosniias.ru