Деловая оценка персонала: сущность, формы, методы

В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На ее основе можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом.

Метод самооценки

Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями. Основными средствами и приемами самооценки являются: самонаблюдение, самоанализ, самоотчет, самоконтроль и сопоставление себя, своих качеств и поступков с другими людьми.

Метод установления стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего используется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны учитываться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником[15].

Письменные методы

К письменным методам относятся в первую очередь эссе (характеристика сотрудника), метод критических ситуаций и метод оценки рабочего поведения.

Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев (например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность).

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот­ветствующая оценка по избранной шкале. По своей значимости в общей оценке кандидата на кон­кретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем.

Используются группы экспертов двумя способами - инди­видуально или группой. Индивидуальный заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме­стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди­видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком­лением каждого эксперта с оценками остальных.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Выводы по первому разделу:

1.                 Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций) требованиям должности или рабочего места.

2.                 Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

3.                 Основные цели оценки персонала: улучшение качества управления, единство действий в управлении, более эффективное использование человеческого потенциала, формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату и повышение производительности.

4.                 Основные задачи деловой оценки персонала: управленческое воздействие, определение размеров вознаграждения, развитие персонала, рациональное использование сотрудника, трудовая мотивация, установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

5.                 В отечественной и зарубежной практике управления различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные. Выделяют также социологические и психологические методы оценки персонала. Основными методами деловой оценки являются: метод шкалирования, метод упорядочивания рангов, собеседование, аттестации, метод экспертных оценок, метод социально-биографического анализа, методы самооценки, интервью.

6.                 Говорить о максимально эффективных методах не приходится, ввиду невозможности универсального применения какого бы ни было из них. Для решения каждой конкретной управленческой задачи может требоваться уникальный метод или их комбинация.

35

РАЗДЕЛ II.

ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИВИД»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Пассаж» было образовано в 1999 году. ООО «Вивид» – это специализированное предприятие по выпуску и реализации трикотажных изделий с законченным технологическим циклом, включающим вязание, крашение, отделку и раскрой трикотажного полотна, а также пошив готовых изделий из этого полотна. Фабрика является разработчиком своего ассортимента. Работа, направленная на создание ассортиментных групп, ведется в соответствии с направлением моды и требованиями покупателей. Основным ассортиментом фабрики является ясельное белье. 

Целью данного предприятия является получение максимально возможной прибыли. Для достижения этой цели предприятие решает задачу удовлетворения потребностей населения  в ясельном белье.

Данные об исследовании оценки персонала были получены от сотрудников отдела управления персоналом. На момент проведения исследования в ООО «Вивид» функционировали два цеха. Они занимаются пошивом различных моделей ясельного ассортимента. Эти два цеха работают под руководством художника – модельера. Его задача состоит в обеспечении цехов работой, в раскрое моделей.  Также на предприятии функционирует цех по ремонту оборудования, который осуществляет ремонт вышедшего из строя швейного оборудования, проведение профилактических работ и установку нового оборудования.

Руководство всеми цехами и работой художника-модельера осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает  их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Структура предприятия ООО «Вивид» приведена  на рисунке 1.

Рис. 1 Структура предприятия ООО «Вивид»

Отдел маркетинга занимается вопросами определения спроса на производимую продукцию, определением основных направлений работы предприятия по внедрению новых видов продукции, поиском новых рынков сбыта, вопросами рекламы. Начальник отдела маркетинга имеет в своем подчинении сотрудника - маркетолога, который занимается осуществлением делопроизводства этого отдела.

В отделе сбыта и снабжения менеджеры по продажам занимаются сбытом произведенной  продукции. Организуются уличные точки, покупаются места на городских рынках, ярмарках, осуществляется выездная продажа на предприятия города. Кроме этого при  предприятии существует магазин, через который тоже продается произведенная продукция. Вопросами снабжения занимается менеджер по снабжению. Менеджер по снабжению определяет потребности предприятия в сырье и материалах и занимается вопросами обеспечения этих потребностей.

На складе хранится все произведенное в швейных цехах, а так же все необходимое для непрерывного функционирования производства. Отдел сбыта, отдел маркетинга, склад, магазин подчинены заместителю директора.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается гл. бухгалтер

Технология управления персоналом на ООО «Вивид» - процесс, охватывающий широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала, деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала на предприятии; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Руководители и работники подразделений управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления предприятием, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами на предприятии осуществляется из единого центра. Под таким центром управления на ООО «Вивид» предлагается понимать секретаря. Секретарь осуществляет функции кадровика на этом предприятии. Он осуществляет функции по  сбору информации  в личные дела сотрудников,  исполняет приказы о приеме и увольнении сотрудников и т.д.

Кадровый состав предприятия ООО «Вивид» включает в себя:

1.            Высшее руководящее звено, состоящее из четырех человек (директор предприятия, его заместитель, главный инженер предприятия, главный бухгалтер предприятия).

2.            Главный бухгалтер.

3.            Модельер-конструктор.

4.            Отдел маркетинга.

5.            Отдел сбыта и снабжения включает в себя: начальника отдела, сотрудников магазина; сотрудников склада, менеджеров по продажам, менеджера по снабжению;

6.            Цех №1 по пошиву ясельных изделий.

7.            Цех №2 по пошиву ясельных изделий.

8.            Механик  ремонту оборудования

9.            Секретарь директора и зам директора.

2.2.Особенности деловой оценки персонала и его качественных характеристик в ООО «Вивид».

В ООО «Вивид» деловая оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение работников по квалификационным группам, оценка потенциала работника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.

В ООО «Вивид» применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в таблице 1.

Таблица 1. Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня