Делегирование полномочий

 

Таблица 5. Организационные рамки руководителя.

 

№ п/п	Узкие организационные  рамки руководителя	Широкие организационные  рамки руководителя
1	Выдача заданий в пределах обязанностей работников	Выдача заданий в расширенных  пределах обязанностей
2	Повседневная передача поручений	Разовая передача поручений
3	Принятие мелких управленческих решений на ходу	Право работников на свободу  маневра
4	Передача дополнительных разъяснений	Отладка постоянной «обратной  связи» с работниками
5	Дополнение уже принятых решений новыми	Право работников решать на месте.
6	Торможение тех решений, которые перестали исполняться	Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7	Принятие на себя ролей  приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика	Принятие на себя ролей  советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8	Организационная среда наполнена  некачественными решениями и  перегружена управленческими циклами	Организационная среда наполняется  теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов

 

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется  определенное время для того, чтобы  наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое  можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с  ними, чтобы творчески вовлечь  их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

-   во-первых, доверием к нему,

-   во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

-    в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

-   в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих  обстоятельствах» руководитель имеет  моральное право принимать решения  за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.

В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что  руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический  феномен взаимокомпенсаций постоянно  колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в  одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их решения, даже не предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать решения и на «низовом» уровне вместо них, взвалив  всю работу на себя. Он объяснял это  их некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они  стали увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, которые сам сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он опять стал делать работу за них. И только случайная помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал учиться делегировать полномочия.

 

На самом деле достижение конечного результата стратегически  «закладывается» уже в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован  в их решении, и оценивается степень  деловой активности каждого заинтересованного  лица. После этого определяется ответственность  всех тех, кто будет разрешать  эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость принятия организационных  решений в фирме, управляемой  собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

Но в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе управления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

Но вот вопрос: "А  где же взять такого администратора?" На самом деле найти такого специалиста  есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод  делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

Рациональным решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить  вас перекладывать работу и часть  ответственности на исполнителей. А  если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен  и предполагает создание определенных организационных заделов для  его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет  и свои минусы, одним из которых  является то, что "менеджер может  потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод  чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это  вовсе не означает, что сумеет. Так  закрепляется искаженное понимание  метода делегирования с ориентацией  на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая  подготовка вытесняется напором  и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как  и где получить помощь, каковы промежуточные  контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат  соответствующую оценку со стороны  руководителя.

Допущенные организационные  ошибки способны свести к нулю все  затраченные усилия в передаче полномочий работникам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Распределение заданий между  начальником и подчиненным - это  особая форма взаимодействия, которая  обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать  глаза на то, что реализация этого  принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых  своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак  не совместить со стремлением сделать  все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это  необходимо, когда подчиненный может  сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят  признаться себя в том, что их подчиненные  в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый  квалифицированный и самый умный  руководитель чего-то да не знает. Поэтому  лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить  задатки и развить их, ведь человек  начинает работать в полную меру своих  способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно  добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах  подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный  контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного  уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого  нужно:

- доверять подчиненному  ответственные задачи на уровне  верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь  при затруднениях, а не отбирать  задание, поручая его другому  или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные  формы поощрения за эту работу  и, в том числе, информировать  вышестоящих начальников о достижениях  подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто  из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться желаемого  качества исполнения. При делегировании  полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.